Über den Nutzen von Schwarmintelligenz für das Innovationsgeschehen

Innovation ist nicht mehr länger auf die Abteilung Produktentwicklung beschränkt. Sie ist zu einer der grundlegenden Aufgaben im Unternehmen geworden. Ermöglicht wurde dies durch neue Methoden, wie die Nutzung der Schwarmintelligenz, und erleichtert durch Intranet-Portale. Der Begriff der Schwarmintelligenz kommt ursprünglich aus der Biologie und bezieht sich zum Beispiel auf Ameisenstaaten, und Fischschwärme. Einfach gestrickte Individuen erreichen Leistungsstärke durch kollektives  Handeln.

Auf Menschen übertragen erproben Wissenschaftler beispielsweise, ob Schätzungen genauer werden, je mehr Menschen beteiligt sind. Auf einer Viehzuchtmesse wurde das Gewicht eines Ochsen geschätzt. Das Ergebnis kam dem tatsächlichen Gewicht recht nahe. Sicherlich spielen hier auch statistische Effekte eine Rolle, aber es bleibt festzuhalten: Je größer die Gruppe ist, desto besser wird die Annäherung an den Mittelwert. Wikipedia ist ein weiteres Beispiel für die Intelligenz einer sozialen Gemeinschaft. Auch Unternehmen beginnen, sich die Schwarmintelligenz zu Nutze zu machen. So lieferten Konsumenten Ideen für ein fleckenfreies Deo oder einen Reißverschluss der nicht mehr verhakt. Inzwischen wird der kollektive Ansatz unter der Bezeichnung „Crowd Funding“ sogar auf die Finanzierung von Projekten und Unternehmensgründungen übertragen. So finanziert sich Wikipedia über Spenden. Der Facebook-Konkurrent Diaspora sammelte 2011 in wenigen Wochen 200.000 Dollar.

Auf der anderen Seite stehen die Kritiker, wie der Naturwissenschaftler und Soziologe Dirk Helbing, der den Begriff Herdentrieb präferiert. Sie weisen auf Beleidigungswellen im Internet und die Massen hin, die seinerzeit Hitler folgten. Schwarmintelligenz setzt bedingungsloses Vertrauen in den Schwarm und damit eine hohe Anpassungsfähigkeit voraus. Um Schwarmdummheit zu vermeiden, sind Zielorientierung und Führung, allerdings eine für viele Unternehmen neue Art von Führung, unerlässlich.

Inkrementelle Innovationen nehmen mit Hilfe der Schwarmintelligenz schnell Fahrt auf. Das Deo war bereits erfunden, gesucht wurde eine Weiterentwicklung, die Flecken in Textilien vermeidet. Sie wurde auf diesem Wege rasch gefunden. Im Gegensatz dazu brauchen radikale Innovationen mehr Kreativität und Querdenken, Menschen die eine Idee auch einmal gegen große Widerstände durchsetzen. Wirkliche Vorteile können Unternehmen nur aus einem „Sowohl-als-auch“ ziehen: Auf der einen Seite die Ideen der Vielen nutzen, sie in Teams und Portalen  sammeln, diskutieren und bewerten. Auf der anderen Seite jedoch darauf achten, dass unterschiedliche Meinungen gefördert werden, dass die Teams heterogen zusammengesetzt sind und zusätzlich Freiräume für Querdenker erhalten bleiben.

Immer heterogen sind Open Innovation-Teams, weil unterschiedliche Unternehmen, teilweise aus verschiedenen Branchen, zusammenkommen. Sie bieten die besten Voraussetzungen für wirklich Neues. Sie sind besonders dann vielversprechend, wenn ein Projekt Wissen verlang, das nicht im Unternehmen vorhanden ist, wenn die Projektziele durch gemeinsame Aktivitäten zu einem Wettbewerbsvorsprung führen oder schlicht und einfach kostengünstiger sind. Stellt sich die Ausgangslage jedoch so dar, dass eine zündende, radikale Idee und die Ressourcen für ihre Umsetzung im Unternehmen vorhanden sind, ist fraglich, ob ein Open Innovation-Ansatz in einem solchen Fall die geeignetere Variante ist. Deshalb plädiere ich für einen Schritt bei der Planung von Innovation, in dem die Verantwortlichen darüber entscheiden, ob ein Innovationsprojekt offen oder geschlossen, also in den Grenzen des Unternehmens, durchgeführt werden soll.

Eine besondere Spielart von Open Innovation ist Cross Industrie Innovation. Hier stellen sich die Innovateure die Fragen:  „In welchen Branchen wurde das Problem schon gelöst? Wie wurde es dort gelöst? Was können wir in unsere Branche übertragen und wo besteht Anpassungs- oder Weiterentwicklungsbedarf?“ Das Ziel ist es, den Entwicklungsaufwand und die Erfahrungen Anderer zu nutzen, um dadurch schneller ans Ziel zu kommen.

Das neue Innovationsgeschehen verlangt eine entsprechende Innovationskultur. Ideen werden nur in einem angenehmen Umfeld von der gesamten Mannschaft hervorgebracht. Dazu können gemeinsame Ziele, konsistente Werte und gemeinsame Regeln beitragen. Erst wenn die Mitarbeiter einen Sinn in einem Vorhaben sehen, engagieren sie sich wirklich. Zu den Spielregeln gehört unter anderem die nach sachbezogener Konfliktklärung und nicht dem Abgleiten ins Persönliche. Neben dem heute auf Effizienz getrimmten Tagesgeschäft muss die Führung Freiräume schaffen, wo Ideen diskutiert und bewertet werden, denn die meisten Innovationen entstehen aus verknüpften Ideen. Die Teams müssen die Möglichkeit und die Auflage bekommen, ihre Ideen zu testen und mit Daten zu belegen. Die Führungskraft wird in diesem Kontext primär zum Impulsgeber und zum Coach. Ihre Aufgabe ist es, Ziele vorzugeben, aber den Weg freizustellen.
ak-t

Weiterführende Literatur:
James Surowiecki: Die Weisheit der Vielen. Goldmann 2007
Don Tapscott, Anthony D. Williams: Wikinomics. Atlantic Books 2008
Christian Rauch: Wenn’s die Masse macht. changeX 30.03.2012
Linda A. Hill et al: Wollen Sie das kollektive Genie? Harvard Business Manager Spezial 2015



Zurück