Schwierige Teams und Lösungsansätze

Als Beraterin und Interim Managerin werde ich hin und wieder in Unternehmen gerufen, weil ein Team besonders schwierig ist. Wegen meines Erfahrungsschatzes handelt es sich um Teams in technischen Bereichen. Gemeint ist, dass die Mitarbeiter nicht die gewünschte Arbeitsleistung bringt und schlimmstenfalls auch noch intern zerstritten ist. In einer weiteren Stufe versuchen andere Abteilungen, die Zusammenarbeit mit dem schwierigen Team zu meiden, was die Situation weiter eskalieren lässt und wesentliche Abläufe behindern kann. „Wir haben uns wirklich sehr um das Team bemüht, Schulungen und Workshops organisiert und vieles mehr. Nichts fruchtet“, kommentiert das Topmanagement die Lage. Es empfindet das Verhalten des Teams nicht selten als undankbar.

Nun scheint es so zu sein, dass Teams mit den beschriebenen Schwierigkeiten gerade in hierarchischen Strukturen und mit einem Chef alter Schule, der sagt, wo es lang geht,  ein Problem darstellen. Dieses kann weiter verschärft werden, wenn es Veränderungsprojekte gibt, die von den Mitarbeitern des Teams nicht verstanden werden und zu deren Verunsicherung beitragen. Junge, selbstsichere Mitarbeiter, die ihren Marktwert kennen, fackeln nicht lange und kündigen. Ältere Mitarbeiter sind meist loyaler oder schätzen ihre Aussichten auf dem Arbeitsmarkt als schlecht ein. Sie belassen es eher bei der inneren Kündigung. Beide Verhaltensweisen steigern die Schwierigkeiten des Teams. Wenn nichts passiert, entwickelt sich eine Spirale des Niedergangs. Es gilt, diesen Teufelskreis zu unterbrechen.

Wenn ich auf die Mtarbeiter zugehe, erfahre ich, dass sie auch äußerst unzufrieden sind, weil die Arbeit keinen Spaß macht und ihre Anstrengungen „von oben“ nicht honoriert werden. Hinzu kommen Klagen über einen „unfähigen Vorgesetzten“ oder „inkompetente Kollegen“, unter deren Fehlern sie leiden müssen. Sie haben es aufgegeben, Gespräche mit den „inkompetenten Kollegen“ zu führen, weil es doch nichts nütze. Die meisten von ihnen machen Dienst nach Vorschrift. Ab und zu wird der Frust abgelassen, insbesondere „wenn der Chef einmal wieder ausgerastet ist“.

Wenn ich den Chef dann interviewe, klagt er schon einmal über beide Seiten: die Mitarbeiter und über das Topmanagement. Manchmal fühlt er sich selbst in die Enge getrieben fühlt und versucht, diese Tatsache bei den Mitarbeitern zu überspielen, indem er für diese unverständliche Anordnungen trifft. Die Wirkung ist, dass die Jungen erst recht rebellieren. Viele von ihnen treten selbstbewusst auf und erwarten ein Verhältnis zum Vorgesetzten auf Augenhöhe. Sie wollen sich schon für die Weiterentwicklung des Unternehmens einsetzen, aber nicht herumkommandieren lassen. Hier treffen die Vorstellungen von Generationen oft hart aufeinander.

Jede Situation ist individuell. Trotzdem finden sich Muster, welche die Schwierigkeiten eines Teams oder die anderer mit diesem Team begünstigen. Das Vertrauen zwischen den Mitarbeitern im Team und den Vorgesetzten ist zerstört, unter Umständen auch das zu anderen Abteilungen und der Mitarbeiter untereinander. Die Mitarbeiter befürchten – begründet oder nicht - neue Schachzüge des Managements, die sie um ihren Arbeitsplatz oder vor anderen unliebsamen Veränderungen fürchten lassen. Gerade junge Mitarbeiter, die in den sozialen Netzwerken sehr offen unterwegs sind, kommen mit solcher Intransparenz gar nicht zurecht.  Das Management wiederum befürchtet, dass das Team die Ergebnisse wieder einmal nicht erreicht oder anderes Ungemach verursacht.

Ein Lösungsweg, der sich für mich bewährt hat, ist der folgende: Den Mitarbeitern zuhören, was sie tun und womit sie Probleme haben. Ruhig sowohl bei den technischen als auch  bei den Problemen des Miteinanders auch einmal nachhaken. Ihre Sicht der Dinge verstehen. Das Team über die Ziele des Unternehmens informieren. Nur dann fühlt es sich eingebunden und kann seinen Beitrag liefern. Schon mit dieser Vorgehensweise kann der Samen für vertrauensbildende Maßnahmen gesät werden. Bewährt hat sich die Entwicklung von Abteilungszielen auf Basis der Unternehmensziele. Das verbindet und jeder weiß, wo die Reise hingeht. Werden die Ziele von jedem Mitarbeiter unterschrieben, ist dies eine Verpflichtung an deren Erreichung mitzuwirken. Dem Teamleiter kommt dabei die Aufgabe zu, Stolpersteine aus dem Weg zu räumen anstatt dem Team den Weg vorzuschreiben. Das Pflänzchen des Vertrauens wächst. Richtig angepackt, kann die Energie, die in schwierigen Teams vorhanden ist und für die Grabenkriege verwendet wird, genutzt werden, um zu Hochleistung aufzulaufen. Schwierige Teams sind in den meisten Fällen eben keine unfähigen Teams. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Führungsverhalten.

Ich will keine Illusionen verbreiten. Ein solcher Prozess braucht seine Zeit und es kann sogar vorkommen, dass der Teamleiter nicht bereit ist, seinen Führungsstil zu ändern oder es nicht kann. Ist er offen für eine Verhaltensänderung, kann ihn die Geschäftsführung durch Coachingmaßnahmen unterstützen lassen. Auch organisatorische Maßnahmen können hilfreich sein, oben beschriebene Teufelskreise zu durchbrechen. Konflikte zwischen den Teammitarbeitern lösen sich auch nicht von selbst. Hier bedarf es gewöhnlich unterstützender Maßnahmen mit den Methoden der Konfliktklärung oder der Mediation. Voraussetzung ist, das alle Beteiligten entschlossen sind, die Situation zu lösen und bereit sind, das eigene Verhalten zu ändern.
ak-t



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