Organisationsentwicklung - Chefsache auf dem Weg in die New Economy

Der Tipping Point scheint jetzt auch im industriellen Mittelstand erreicht zu sein. Über 60 % der Unternehmen wollen die Herausforderungen von Industrie 4.0 angehen und die Chancen nutzen. Wie vielfältig diese sind, zeigt Bild 1 im Überblick. Erfolgreich können nur die Unternehmen sein, die sich mindestens genauso schnell wie ihr Umfeld ändern. Deshalb muss dieser Veränderungsprozess zur Chefsache werden, wenn er es noch nicht ist. Die gesamte Organisation muss neu aufgestellt werden. Abteilungsgrenzen treten in den Hintergrund, wenn es um kundenzentrierte Geschäftsprozesse geht. Die Geschäftsführung muss dafür sorgen, dass die Führungskräfte ein Gespür dafür bekommen.

Es kommt vor, dass die Führungskräfte an dieser Stelle keinen Handlungsbedarf sehen. So war es auch bei der schweizerischen Bundesbahn SSB. Die Touchpoint Managerin Katharina Büeler hat organisiert, dass die Manager tatsächlich durch die Brille des Kunden geschaut haben. Sie buchten nicht nur Tickets, sondern testeten auch das Auskunfts- und Beschwerdemanagement. Nach dem  Projekt waren sie davon überzeugt, dass einiges geändert werden musste und bereit, den Weg einer weiteren Digitalisierung mit zu gehen. [1]. Gönnen Sie auch Ihren Führungskräften diese Erfahrung, denn etwas selbst erfahren ist anders als etwas gelehrt zu bekommen.

Die meisten Führungskräfte begeistern sich nicht von Anfang an für den Change zur weiteren Digitalisierung. Denn auch Führung muss neu definiert werden. Wenn IT-Prozesse durchgängiger und große Datenmengen ausgewertet werden, können zukünftig viele Entscheidungen direkt vor Ort vom Mitarbeiter getroffen werden. Hierarchien treten gegenüber kurzen Entscheidungswegen in den Hintergrund. Rollen sind neu zu klären und die Spielregeln anzupassen. Ergänzend zu funktionalen Hierarchien entwickeln sich möglicherweise Projekte, eine Matrix und / oder Netzwerke. Jede dieser Strukturen birgt ihre eigenen Chancen und Risiken.

An dieser Stelle möchte ich darauf hinweisen, dass die Führungskräfte Zeit brauchen, um ein Veränderungsprojekt zu akzeptieren. Der Soziologe und Wegbereiter der Organisationsentwicklung Kurt Lewin geht davon aus, dass eine Organisation sich nur ändert, wenn die Akteure ihr Verhalten ändern. Nach Lewin befinden sich am Anfang wandelfördernde Kräfte, wie Anforderungen aus der Umwelt, mit veränderungshemmenden Kräften, wie dem Sicherheitsstreben, im Gleichgewicht und führen zu einer Starre. Diese muss aufgelöst werden, um Einstellungs- und Verhaltensänderungen überhaupt erst möglich zu machen. [2] Die deutsche Psychologin Martina Schmidt-Tanger hat daraus das in Bild 2 wiedergegebene Veränderungsmodell abgeleitet. [3]

Am Anfang stehen Ereignisse, die als Schock oder Überraschung wahrgenommen werden und häufig zu Abwehrreaktionen führen. Zurzeit handelt es sich dabei um die enormen, neuen Möglichkeiten und Risiken, welche durch die Informationstechnologie hervorgerufen werden. Erst langsam reifen rationale und emotionale Akzeptanz. Dazu bedarf es unter anderem der praktischen Kundenerfahrung und eines stimulierenden Zukunftsbilds, aber auch eines gehörigen Maßes an Vertrauen in die Unternehmensleitung. Dieses macht den Weg frei für das Ausprobieren und Lernen, was wiederum zur Integration in die neue Welt führt.

Je älter ein Unternehmen ist, desto mehr Veränderungsprojekte hat es in der Regel mit unterschiedlichem Ergebnis hinter sich gebracht. Manchmal war das Scheitern vorprogrammiert, weil Unsicherheiten und Ängste der Menschen nicht mit ins Kalkül gezogen wurden. Die Geschäftswelt wird rein sachlich gesehen, was sie objektiv aber nicht ist. Lenken Sie die Energie von Emotionen in Richtung Veränderung. Nutzen Sie die Unzufriedenheit mit dem Ist und malen Sie ein Bild von der Zukunft, um rationale Einsicht und emotionale Akzeptanz zu fördern. Genauso ist Büeler bei der SSB vorgegangen. Der Erfolg hat den Weg bestätigt. Legen Sie dann die ersten Schritte auf dem Weg in die Zukunft fest, gehen Sie in die Phase des Ausprobierens und Lernens über.

Unabdingbar sind valide Informationen der Leitung über die Gründe der Veränderung, die Strategie und gegebenenfalls Kennzahlen. Denn nur diejenigen, die wissen, wo die Reise hingeht, können Verantwortung übernehmen. Schenken Sie Führungskräften und Mitarbeitern reinen Wein ein.

Sie haben Gesprächsbedarf zur Organisationsentwicklung? Dann melden Sie sich einfach bei mir: Tel. 05323 987 11 91 oder kolb-telieps@k-t-innovation.de.
akt

Referenzen
[1] Katharina Büeler: Die digitale Transformation von Kundenerlebnissen – Eine strategische Aufgabe für das gesamte Unternehmen. Fachvortrag tool Connexpo 2016
[2] Kurt Lewin: Group decision and social change in Readings in social Psychology. 3. Auflage. New York 1958. S. 197-211
[3] Slide Player Organisationsentwicklung. Nichts ist so beständig wie der Wandel, Slide 10. Gefunden am 20.06.2016



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