Open Innovation im Maschinen- und Anlagenbau: Praxis und Potenziale

Einleitung
Bei der Suche nach neuen Ideen für radikale Innovationen stellt sich den Unternehmen die Herausforderung, dass sich die Mitarbeiter auf ein Gebiet begeben, auf dem sowohl die theoretischen Kenntnisse als auch die praktischen Erfahrungen begrenzt sind. Das Ergebnis sind häufig inkrementelle Verbesserungen oder Innovationen mit einer hohen Unsicherheit. Fallweise werden Kunden oder Hochschulpartner einbezogen, wodurch der Aktionsradius jedoch in den meisten Fällen nicht ausreichend erweitert wird. Die Wissenschaft bietet als Ausweg Open Innovation an, eine Methode, die sich im Konsumentenbereich bewährt hat. [1] So gelang es Procter & Gamble beispielsweise, seit 2000 die Innovationsquote zu verdoppeln. In diesem Beitrag untersuche ich die Anwendung von Open Innovation im Maschinen- und Anlagenbau.

Open Innovation steht für die Öffnung gegenüber im Vorfeld unbekannten Partnern. Der Aachener Open Innovation-Experte Piller unterscheidet dabei die Suche nach Bedürfnisinformationen, um Produktideen zu generieren und die Suche nach Lösungsinformationen für den Prozess der Produktentwicklung. [2]

Analysen
Der amerikanische Professor Chesbrough [1], auf den der Name Open Innovation zurückgeht, führt folgende Best Practice-Beispiele an: den Telekommunikationsdienstleister Qualcomm, den Venture Capital-Geber UTEK, das IT-Unternehmen IBM und Procter & Gamble. Es sind Unternehmen aus der IT-Branche und dem B2C (Business to Consumer)-Sektor. Die IT-Branche ist dadurch sehr speziell, weil es ihr frühzeitig gelang, „Open Source“-Methoden auf Geschäftsmodelle zu übertragen. Die Kunden der beiden anderen Unternehmen sind Endverbraucher.

„Best Practices im Maschinen- und Anlagenbau“ stellen Piller und zwei Mitarbeiter in dem in 2012 vom VDMA neu aufgelegten Buch „Innovationsmanagement in der Investitionsgüterindustrie treffsicher voranbringen“ [3] vor. Sie haben dafür 16 Unternehmen untersucht. Dazu gehören die Intermediäre Innocentive und Nine Sigma, die Plattformen für die Lösungssuche anbieten (s. auch „Innovationsmakler - die modernen Problemlöser“ auf http://www.k-t-innovation.de/Innovationsartikel), also keine Industrieunternehmen sind. Zu den 16 analysierten Unternehmen zählen IBM, AEG, Vaillant, Webasto, Hilti, 3M und Metabo, alles Firmen, die über den Handel Endkunden bedienen. In der Liste finden sich darüber hinaus Aesculap mit einer Robotik zur Prothesenpositionierung und Philips mit einem Röntgengerät. Dazu muss man wissen, dass der MIT-Professor Eric von Hippel [4] schon in den 1990er Jahren bei Ärzten einen Bedarf nach neuen Geräten für spezielle Anwendungen festgestellt hat und darüber hinaus die Bereitschaft der Ärzte, sich in den Entwicklungsprozess einzubringen. Er spricht von Leaduser-Innovation. Sein Beispiel hat Schule gemacht, so dass Open Innovation auch in Deutschland in der Medizintechnik als zielführender Innovationsprozess anerkannt ist.

Wie stellen nun Maschinenbauunternehmen ihre Innovationsprozesse selbst dar? Aktuelle Antworten finden wir bei Gleich et al [3]. Die Vorentwicklung der Heidelberger Druckmaschinen AG hat sich vorgenommen, „die Anforderungen unserer Kunden von übermorgen [zu] lösen“. Im Mittelpunkt stehen fremde Technologien, weshalb die Entwickler die Zusammenarbeit mit Instituten und selbstständigen Entwicklern schätzen. Ideen werden in einem Netzwerk gesucht, in das auch Externe eingebunden sind. Ein Technologie-Scout unterstützt die Suche nach Ideen. Zu seinen Aufgaben gehört unter anderem die Beobachtung externer Entwicklungen. Leitz gründet seine Wettbewerbsfähigkeit als führender Hersteller von Präzisionswerkzeugen und Bearbeitungssystemen auf dem Technologievorsprung. „Nur ein kontinuierlicher Innovationsprozess und die Schaffung von neuen Wissensbeständen führen zur Überlegenheit am Markt. …ermöglichen technologische Sprunginnovationen in der Regel einen längerfristigen Markterfolg.“ Leitz will sich vor existenzbedrohenden Technologiebrüchen wappnen und hat deshalb ein Innovations-Kompetenzzentrum etabliert, das in internationalen Expertennetzwerken operiert. Das Zentrum ist gleichzeitig das Hirn des Unternehmens, welches den Wissenstransfer organisiert.

ZF Friedrichshafen sieht in Flexibilität und Innovationskraft Grundvoraussetzungen, um langfristig eine starke Marktposition zu erreichen. Für den Automobilzulieferer wächst der Innovationsdruck auch durch die zunehmende Verlagerung der Wertschöpfung an die Zulieferer. Betrug er in 1995 noch 60 Prozent, so stieg er bis 2005 auf etwa 75 Prozent an. Für ZF kommt es darauf an, dass Innovationen nicht nur auf Produkte beschränkt werden, sondern auch die Organisation und Produktion beinhalten.

Siemens bezeichnet Innovationen als „wesentliches Element der Zukunftssicherung“ und hat in 2011 5,3 Prozent des Umsatzes für Forschung & Entwicklung ausgegeben. Zurzeit ist ein Paradigmenwechsel zu beobachten von „The lab is our world.“ hin zu „The world is our lab.“ . Als proprietäre Methode setzt Siemens die „Pictures of the Future“ ein, mit der Umweltanforderungen und Erfolgsfaktoren evaluiert werden.

Die SINGULUS Technologie AG entwickelte eine Maschine zur Herstellung von Blu-Ray-Discs, wobei sie sich auf die Produktentwicklung konzentrierte.

Die Groz-Beckert KG produziert Werkzeuge, mit denen Textilien gefertigt werden. Ihre Wachstumspotenziale im Stammgeschäft sind begrenzt. Die Lösung sieht Groz-Beckert in der Entwicklung vom Hersteller von Präzisionsteilen zum Systemanbieter. Dafür baut die AG ein Technologie- und Entwicklungszentrum. Ideen für Projekte können sowohl von intern als auch von extern kommen.

In der Antriebs- und Automatisierungstechnik ist Lenze SE zu Hause und versteht unter Innovationen in der Investitionsgüterindustrie überwiegend Produktinnovationen. Lenze arbeitet in Netzwerken mit.

Der Zulieferer Schaeffler ist global aufgestellt und beliefert Industrie, Automobil und Luftfahrt. Er ist auf die Zusammenarbeit mit dem Direktkunden angewiesen, will aber auch die Bedürfnisse der Endkunden verstehen, um auf die Gesamtfunktionalität des Produktes einwirken zu können. Dabei nutzt Schaeffler die Neuen Medien. Die Kunden der Festo AG, die in der Fabrik- und Prozessautomation tätig ist, wollen „alles aus einer Hand“. Festo hat sein Innovationsmanagement aus diesem Grund entlang der Wertschöpfungskette ausgerichtet und strebt danach, ihr Geschäft so besser zu verstehen. Festo arbeitet eng mit international führenden Instituten zusammen und hat das „Bionic Learning Network“ initiiert.

Im Zentrum der Aktivitäten von Wittenstein stehen elektromechanische Antriebe. Die größte Quelle von Innovationen ist die Vision des Unternehmens. Jeder Mitarbeiter wird als latenter Innovator betrachtet.

Beurteilung
Die Auswertung öffentlich zugänglicher Informationen und solcher aus meiner eigenen Beratungstätigkeit führt zu dem Schluss, dass sich die großen Konzerne leichter tun mit der Öffnung ihres Innovationsprozesses.

Strukturelle Maßnahmen innerhalb der Konzerne helfen, die Mitarbeiter in unterschiedlichen Unternehmen und Ländern zu vernetzen. Daraus ergeben sich zweierlei Vorteile: Erstens können schon innerhalb des Konzerns erhebliche Potenziale erschlossen werden und zweitens entwickelt sich im Zuge dessen eine Kultur, die einer Öffnung über die Konzerngrenzen hinweg förderlich ist. Begleitet werden diese Umstände von der Tatsache, dass in der Regel für innovationsunterstützende Maßnahmen größere Budgets zur Verfügung stehen. So führen Konzernunternehmen mehr Innovationswettbewerbe im Internet durch, nutzen standortübergreifende Innovationsportale und vereinzelt auch die Angebote der Innovationsmakler.

Große Unternehmen, wie SINGULUS und Festo, arbeiten in der Regel mit Instituten, Kunden und Lieferanten zusammen oder in Netzwerken. Über diese fließt externes Wissen ins Unternehmen. Im Vorfeld unbekannte Innovationspartner werden seltener gesucht. Innovationsmakler werden fast ausschließlich im Rahmen von Forschungsprojekten mit Instituten eingeschaltet. Vermutlich sind die Intermediäre noch zu wenig bekannt und es liegen kaum Erfahrungen vor.

Während die großen Unternehmen viel über die Endkunden wissen, selbst wenn sie diese nicht direkt beliefern, ist dieses Wissen bei Mittelständlern nicht immer vorhanden. Wie im Vorhergehenden gezeigt, sind aber die Endkunden besonders wichtig, um Bedürfnisinformationen als Ausgangspunkt für Innovationen zu erfragen. Innovationsmakler als Ideengeber für Lösungsinformationen werden von deutschen Mittelständlern so gut wie gar nicht genutzt. Wahrscheinlich sind sie den meisten unbekannt.

Fazit
Die Konzerne des Maschinen- und Anlagenbaus sind dabei, sich mit Open Innovation Wettbewerbsvorteile zu erschließen. Große Unternehmen und vor allem der Mittelstand können sich mit der Methode noch enorme Potenziale sowohl hinsichtlich der Bedürfnis- als auch der Lösungsinformationen erschließen. Tool-Kits stehen zur Verfügung.

[1] H. Chesbrough: Open Innovation. Harvard Business School Press 2003
[2] R. Reichwald, F. Piller: Interaktive Wertschöpfung. Wiesbaden 2009
[3] Gleich, Rauen, Russo, Wittenstein (Hrsg.): Innovationsmanagement in der Investitionsgüterindustrie treffsicher voranbringen. Frankfurt 2012
[4] http://web.mit.edu/evhippel/www/papers.htm, ges. 22.07.2012





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