Mit einem Innovationswettbewerb interessante Innovationspartner finden

Marktrecherchen über zukünftige Produkte liefern meist keine zuverlässigen Aussagen. Hinzu kommt, dass es oft schwierig ist, Kundenaussagen richtig zu interpretieren. Der Innovationsexperte Erich von Hippel spricht deshalb von „sticky information“. [von Hippel, E. in Management Science 40, 4 (1994) pp. 429 – 439]. Allerdings tritt auch der umgekehrte Fall auf, dass ein Kundenproblem bekannt ist, das Unternehmen aber keine Lösungsidee parat hat.

Darauf reagierten von Hippel und seine Kollegen mit Leaduser-Workshops, einer Methode, die auch heute noch vielfach von innovativen Unternehmen angewendet wird. „Leaduser“ definieren sie als Kunden, die Bedürfnisse von allgemeiner Marktrelevanz haben, lange bevor die entsprechenden Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt verfügbar sind und die sich selbst viel von den Lösungen versprechen. Beispielsweise beschreiben sie in einer Fallstudie einen dreitägigen Workshop bei Hilti, in welchem Rohraufhängungen konzipiert wurden. In einem ersten Schritt legte Hilti Indikatoren für die Auswahl von Leadusern vor: Identifikation von Trends, Kundennutzen und daraus abgeleitet von Leadusern. Aus den Vorschlägen wurden 22 Leaduser für den Workshop ausgewählt. Dort wurden aus den Trends Ideen für die Komponenten von Rohraufhängungen abgeleitet, diskutiert und modifiziert. Anschließend fügten die Teilnehmer die Komponenten zu einem Gesamtsystem zusammen. Im Ergebnis konnten mit dem Leaduser-Workshop die Entwicklungszeit von 16 auf neun Monate verkürzt und die Entwicklungskosten von 100.000 $ auf etwa die Hälfte reduziert werden. [Herstatt, C., von Hippel, E. in J. Product Innovation Management 9 (1992), pp. 213 – 221]

Mit dem Internet bieten sich heute noch ganz neue Möglichkeiten. So stellen Ideenwettbewerbe in OnlineCommunities eine hochinteressante Möglichkeit dar. Cisco, Marktführer in der Telekommunikationsbranche, hat seine Erfahrungen mit solchen Ideenwettbewerben ausführlich publiziert. Vor ein paar Jahren organisierte das Unternehmen einen offenen Ideenwettbewerb für ein neues Milliardengeschäft. Cisco erhielt rund 1.200 Ideen aus 104 Ländern und wählte aus den Einsendungen ein mit Sensoren versehenes intelligentes Stromnetz als Gewinner aus. Die Idee passte zur Strategie und zu den Kompetenzen. Unterschätzt hatte der Organisator Guido Jouret jedoch den Aufwand für Zeit, Energie und Vorstellungskraft, den der Wettbewerb mit sich brachte. Besonders bei der Klärung der rechtlichen Rahmenbedingungen war es nicht immer leicht, den Spaß im Wettbewerb weiterhin aufrechtzuerhalten und nicht durch zu viel Bürokratie zu unterdrücken. Manche eingereichte Ideen waren schlicht irrelevant, die meisten nicht fertig entwickelt. Der Daumen-hoch- oder Daumenrunter-Mechanismus für die Bewertung der Ideen bei Cisco lieferte nicht die gewünschten Ergebnisse. Diese entstanden erst während der Diskussion in einem Forum, in dem sich Teilnehmer mit ähnlichen Ideen zusammengefunden hatten. Cisco selbst unterstützte die Finalisten dabei, ihre Ideen zu verfeinern, und stellte eine Checkliste als Vorlage für einen Businessplan zur Verfügung. Mit zehn Finalisten führte Jouret Einzelgespräche. Obwohl er den Aufwand drastisch unterschätzt hatte, ist sein abschließendes Urteil, dass mit dem Wettbewerb viel erreicht wurde:
• Cisco erfuhr zuvor unbekannte Meinungen über das Unternehmen.
• Die erweiterten Perspektiven der Teilnehmer konnten genutzt werden.
• Cisco erkannte weltweit neue Chancen.
• Aus technologischen Erfindungen wurden schließlich innovative Geschäftsmodelle [Jouret, G.: Croudsourcing. Wie Cisco die Weisheit der Vielen nutzt. Harvard Business Manager, November 2009, S. 66–70].

Über eine unzureichende Qualität eingereichter Ideen klagt nicht nur Cisco, weshalb sich Unternehmen fragen, ob es nicht günstiger ist, die Innovationsgemeinschaft von ihrer Anzahl her zu beschränken. Dieser Fragestellung sind die amerikanischen Wissenschaftler Christian Terwisch und Yi Xu nachgegangen. Ausgehend von ihren Ergebnissen empfehlen sie zweistufige Wettbewerbe. In einer ersten, allgemein öffentlichen Stufe soll eine Vielzahl von Ideen gesucht werden, wobei die Qualität der einzelnen Ideen noch nicht ausgereift sein muss. Als Preise bieten sich eine Selbstdarstellung der Ideensuche und ein fixer Geldbetrag an. In einer zweiten Stufe wird die Community dagegen auf nur wenige Teilnehmer begrenzt, die zu mehr Anstrengungen animiert werden. Bei industriellen Projekten kann beispielsweise ein Prototyp gefragt sein. Dieser Anforderung werden dann erfolgsorientierte Preise besser gerecht. [Terwiesch, C., Xu, Y.: Innovation Contests, Open Innovation, and Multiagent Problem Solving. Management Science 54 (9), 2008, pp. 1529-1543] Dabei kann es sich entweder um einen Return on Investment handeln oder um Rechte, das Ergebnis für eigene Anwendungen nutzen zu dürfen. Einem ähnlichen Modell folgt aktuell ein Siemens Wettbewerb, der sich mit „Smart Grids“, den intelligenten Stromnetzen, befasst. Öffentlich gesucht werden Ideen sowohl für neue Geschäftsmodelle, die im Rahmen eines Siegerforums vorgestellt werden. Sie werden mit insgesamt 15.000 Euro belohnt. als auch für Anwendungen für neue Kunden. Phase 2 richtet sich dann an Universitäten und zielt auf eine Weiterentwicklung der Ursprungsideen zu „realistischen Innovationen“.

Willkommene Nebeneffekte von Innovationswettbewerben sind Kontakte zu Unternehmen, die noch keine Geschäftspartner sind, aber ein Interesse an der Anwendung oder Weiterverarbeitung des neuen Produkts haben. Einzelpersonen, die sich durch hohes Fachwissen oder durch Lösungskompetenz in einem Wettbewerb hervortun, sind für ein Unternehmen möglicherweise auch als Mitarbeiter interessant.

Wie können Führungskräfte nun einen eigenen Ideenwettbewerb durchführen? Die Vorbereitung zur Identifizierung von Leadusern lässt sich nach wie vor aus den oben beschriebenen Workshops übertragen. Diese Methode ist sinnvoll, wenn es unmöglich ist, wichtiges Know-how bei der Ideensuche geheim zu halten oder wenn in einer bestimmten Phase nicht direkt die Endkunden, sondern Weiterverarbeiter angesprochen werden sollen. Dann bietet sich eine Community in einem geschlossenen Raum an. Ist dies jedoch nicht der Fall, sind deutlich mehr Vorschläge zu erwarten, wenn beispielsweise die Siemens-Vorgehensweise gewählt wird. Mancher Zulieferer hat auf diese Weise zum ersten Mal direkt etwas über den Bedarf der Endkunden erfahren, mit dem er dann auf seinen direkten Kunden zugehen konnte, um ihn zu einer gemeinsamen Entwicklung zu motivieren. Selbstverständlich sind auf dem Markt Toolkits erhältlich, um einen Ideenwettbewerb auszurichten. K-T Innovation unterstützt die Durchführung von Workshops und Wettbewerben methodisch.

 



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