Mit dem S-Kurvenmodell erfolgreich in die Zukunft Teil 1: Standortanalyse

Die Solarindustrie führt es uns wieder einmal vor Augen: Management nach den konventionellen Regeln der Unternehmensführung reicht nicht mehr. So sind die ehemaligen Vorzeigeunternehmen Solarworld und SMS Solar schwer angeschlagen und ziehen Zulieferer mit in den Abgrund. Die Branche wird von kurzfristigen Verschiebungen im Wettbewerbsumfeld wachgerüttelt. Sie ist ein Beispiel dafür, dass sich der Erfolg der Gegenwart nicht zwangsläufig in die Zukunft fortschreiben lässt. Doch niemand garantiert uns, dass derartige Vorkommnisse auf die Solarindustrie beschränkt bleiben. Wer sich wappnen will, sollte sich fragen, welche der folgenden fünf Aussagen auf das eigene Unternehmen zutrifft:

1. Trotz hoher Investitionen sind wir mit schwindenden Ergebnissen konfrontiert.
2. Wettbewerber kommen aus unerwarteten Branchen (Bsp. 3D-Drucker in der Elektroindustrie).
3. Kunden sind zunehmend mit einfacheren, kostengünstigeren Lösungen zufrieden (Bsp. Solarindustrie).
4. Das Unternehmen zieht immer weniger Nachwuchskräfte an.
5. In den letzten fünf Jahren haben wir kein neues Produkt mehr auf den Markt gebracht und keinen Produktionsprozess weiterentwickelt.

Treffen zwei oder mehr der Aussagen auf Ihr Unternehmen zu, ist das ein Warnsignal, wie die Strategieforscherin Rita Gunther McGrath herausgefunden hat [1]. Dann ist es zunächst einmal wichtig, den Standort des eigenen Unternehmens im Wettbewerbsumfeld zu analysieren. Dabei kann uns das S-Kurvenmodell von Clayton Christensen, der weltweit als Autorität für disruptive Innovation geachtet wird, helfen [2]. Die blaue Kurve in Bild 1 stellt den bekannten Produktlebenszyklus dar, in welchem die Gewinnentwicklung gegen die Zeit aufgetragen ist. Befindet sich eine Produktlinie in der Sättigungsphase (Punkt 1), so müssen wir uns auf rückläufige Gewinne einstellen, selbst wenn der Umsatz noch eine Weile wächst. Vermeiden Sie die Pionierfalle. Oft halten Vorreiter in innovativen Branchen ihre Position auf Dauer gesichert, wie wir es in der Solarbranche erleben. Haben Sie noch keine Innovationen auf den Weg gebracht, wird es höchste Zeit.

Befinden wir uns im Wachstumsbereich der blauen Kurve (Punkt 2), können wir weiter mit guten Gewinnen rechnen – es sei denn, ein Wettbewerber schlägt uns mit Weiterentwicklungen ein Schnippchen. So haben es z. B. Kunststoffspritzgießer gemacht, die als erste auf den Mehrkomponentenguss umgestiegen sind. Sie konnten für viele Anwendungen höhere Preise realisieren und die S-Kurve in den grünen, günstigeren Bereich verschieben. Deshalb sprechen wir von radikalen Innovationen. Mit einer strukturierten Entwicklungspipeline haben Sie gute Chancen, derjenige auf der grünen Kurve zu sein. Doch je weiter Punkt 2 im Laufe der Zeit nach oben wandert, wird auch er sich irgendwann der Sättigung nähern. Vermeiden können wir das durch eine erneute radikale Innovation (Punkt 3 auf der grünen Kurve). Viele Unternehmen gründen ihren langjährigen Erfolg auf dieser Strategie.

Wird die Technik jedoch immer ausgefeilter und verschlingt hohe Kosten, müssen Sie aufpassen. Dies ist gewöhnlich der Zeitpunkt, wenn sich, unbemerkt von den etablierten Unternehmen, in der unteren Gewinnzone etwas tut. Ein einfacheres, kostengünstigeres Produkt, das möglicherweise auch noch leichter zu bedienen oder zu handhaben ist, wird auf den Markt gebracht, welches vorerst nur für eine kleine Nische bestimmt ist. Deshalb wird es von Traditionsunternehmen nicht ernst genommen werden. Unbemerkt können sich solche Technologien weiterentwickeln und nach einer gewissen Zeit in den Massenmarkt eindringen. Ein Beispiel ist der textile Feuerschutzvorhang des Goslarer Mittelständlers Stöbich, zuerst nur für spezielle Anwendungen bestimmt, so wurde er jetzt allgemein zugelassen. Der Vorhang besitzt alle Merkmale einer disruptiven Innovation. Dieses Beispiel zeigt auch, dass disruptive Innovationen nicht notwendigerweise auf technologischen Schlüsselerfindungen beruhen müssen. Häufig sind sie eher von interdisziplinärer Natur. Beim textilen Feuerschutzvorhang hat Stöbich Know-how aus der Feuersicherung mit solchem aus der Textilbranche zusammengeführt.

Für Zulieferer reicht es nicht, ausschließlich das eigene Wettbewerbsumfeld zu beobachten. Werden die Kunden in den Abnehmerindustrien von disruptiven Innovationen bedroht, wie in der Solarindustrie, sind auch die Zulieferer gefährdet. Die Lösung besteht in gemeinsamen Analysen. Oder machen Sie es wie die niedersächsische Firma Uhlig Rohrbogen GmbH, die regelmäßig internationale Symposien für ihre Kunden und Wissenschaftler organisiert. Auf diesen Veranstaltungen erfahren Teilnehmer nicht nur den aktuellsten Stand der Technik, sondern schmieden auch Pläne für gemeinsame Entwicklungsprojekte.

Viel Erfolg bei Ihrer Standortbestimmung! Im nächsten Newsletter Innovation erfahren Sie, welche Methoden Sie einsetzen können, wenn Sie die Erfolgsaussichten neu in Nischenmärkten auftauchender Produkte abschätzen wollen.

[1] Rita G. McGrath: Plädoyer für ein anderes Kurzfristdenken. Harvard Business Manager August 2013, S. 56 - 65
[2] Clayton Christensen: The Innovator’s Dilemma, 2011 als Kindle-Edition

 



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