Die Kreativität steigern: Henkels Open Innovation Strategie in China

Vor nicht allzu langer Zeit hieß es noch: “Picking a man of genius, giving him money, and leaving him alone”. So riet es der gestandene Präsident der berühmten Harvard Universität, James Conant, all jenen Unternehmen, die an der Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit interessiert waren. Heutzutage distanzieren sich Unternehmen zunehmend von dieser Gangart und sehen sich vielmehr einem ganz anderem Dilemma ausgesetzt – hoher Innovationsdruck bei zeitgleich sinkenden F&E-Budgets. Ein Ausweg daraus scheint das weltweit in der Konsumgüterbranche tätige große deutsche Chemieunternehmen Henkel gefunden zu haben. Denn der 1876 gegründete und in Düsseldorf ansässige Konzern ist sich sicher, dass erfolgreiche und innovative Produkte auf wettbewerbsintensiven Märkten nicht allein firmenintern entstehen. Statt auf Abschottung setzt Henkel auf Open Innovation [1], um unter Berücksichtigung bestimmter Standortfaktoren die eigene Innovationskraft weiter auszubauen. Dieser Beitrag zeigt, welche Methoden basierend auf welchen Überlegungen im China-Geschäft Henkels mit Kleb- und Dichtstoffe (Adhesive Technologies) benutzt werden, um die Kreativität zu beflügeln.

Den Fakten nach fließen stolze 47 Prozent aller Forschungsausgaben bei Henkel in die Oberflächen- und Klebstoffsparte. Aus gutem Grund, denn Henkel ist bei den Produkten rund um Kleben, Dichten und Oberflächenbehandlung nicht nur Weltmarkführer, sondern diese machen 47 Prozent des weltweiten HenkelUmsatzes aus und sind deswegen Haupttreiber des Konzernwachstums. Allein 2010 wurden beachtliche 80 Prozent des Umsatzes in China im Bereich der Adhesive Technologies erzielt – Tendenz steigend. Experten rechnen in China mit einem Jahreswachstum von mehr als 12 Prozent aufgrund der erhöhten Nachfrage nach Klebstoffen im Automobil-, im Maschinenbau-, im Elektronik- und im IT-Sektor in der gesamten Asien-Pazifik Region. Für Henkel ist deswegen klar, dass China bis 2015 zum zweitgrößten Markt hinter den USA aufsteigt und Deutschland im Länderranking im Zuge des sich verdreifachenden Umsatzes von diesem Platz verdrängt. In Anbetracht dessen fiel Henkel 2010 die Entscheidung über den Bau des weltweit größten Standorts für Klebstofftechnologien in China. Neben einer jährlichen Produktion von 428.000 Tonnen Klebstoffen soll der Shanghai Chemical Industry Park außerdem Kompetenzen bündeln, die bisher auf 14 Henkel-Standorte in ganz China verteilt waren. Henkel erhofft sich von der F&E-Situation in China günstigeres aber ähnlich gutes 'Klebstoffforschen' wie anderswo.

Hierbei gilt in China dieselbe Devise wie in Deutschland: 'Klebe'-Technologien müssen kommerzialisierbar sein. Tatsächlich aber müssen Marktbedürfnisse und konkrete Präferenzen von chinesischen Kunden zuallererst identifiziert werden. Denn Henkel-Produkte sind komplex, da sie in so vielen Industriebereichen, etwa in der Automobil-, Elektronik-, Metall- und Verpackungsindustrie, in der Luft- und Raumfahrt, in der Bautechnik, bei der Entwicklung erneuerbarer Energiequellen sowie als heimliche Helden des Alltags bei Wartung und Reparatur unterschiedlicher Gebrauchsgüter, Anwendung finden. Obendrein können Klebstoffe zur Ressourcenschonung und Sicherheit beitragen, indem der Energieverbrauch durch Kälte- und Feuchtigkeitsschutz in Gebäuden reduziert, Stabilität und Lebensdauer erhöht, die Arbeitssicherheit verbessert oder Gewicht gespart wird. Kurzum, diese Komplexität erschwert künftige Produktentwicklungen, was in der so wissensintensiven Konsumgüterbranche nichts Neues ist.

Herausfordernd ist das aber für die Klebeexperten bei Henkel vor allem in Anbetracht sinkender F&E Budgets durch den weltweiten Kostendruck bei zeitgleich immer moderner werdenden Materialien. Das verdeutlicht ein Blick auf Elektronikgeräte. Diese werden nicht nur immer kleiner, sondern müssen höhere Temperaturen in den Bauteilen entwickeln. Einerseits soll die Haftung gut genug sein, um das Eindringen von Feuchtigkeit zu vermeiden. Andererseits muss die Verbindung so flexibel und elastisch sein, dass diese beim Herunterfallen des Gerätes nicht zerbricht. Trotzdem gelang Henkel ein Erfolg. Denn eigene Klebstoff-Formulierungen für Electronic Materials wie u.a. Loctite 3090 eignen sich wegen ihrer elektrischen Leitfähigkeit zur Befestigung vieler Kunststoffsorten bei tragbaren E-Geräten.

Langfristig verfolgt Henkel nichts Geringeres als die Erhöhung des Marktpotenzials der Technologie 'Kleben' zu Lasten anderer Befestigungsmethoden wie Nieten, Schrauben und Schweißen. Die Zeit dafür scheint gekommen, da neuerdings selbst Flugzeugbauer keine Nieten mehr wollen und auch im Auto sollen von 3000 Verbindungspunkte 1000 durch Klebstoffe ersetzt werden. Henkels Auslagerung von F&E-Abteilungen nach China ist eine Reaktion darauf und zugleich ein Versuch Henkels sich weiter Zugang zu externen Anregungen und Ideen zu verschaffen. Um das zu erreichen, setzt Henkel ähnlich wie in Deutschland genauso auch in China auf eine kombinierte Strategie aus Innovations- und Beziehungsmanagements zusammen mit verschiedenen Formen von Open Innovation.

Eine Methode Henkels, um noch innovativer zu werden, fällt unter den Begriff des External Knowledge Sourcing, in der innovationstheoretischen Literatur bekannt als das Outside-In Prinzip. Im Bereich der kooperationsorientierten angewandten Forschung erprobte Henkel das bereits in Deutschland, u.a. mit dem Fraunhofer-Institut oder mit web-basierten Foren wie InnoCentive. Exemplarisch dafür steht, dass Henkel 2005 in China diverse Kooperationsprojekte mit fünf nationalen Universitäten aufnahm. Die beteiligten sechs führenden Forschungsgruppen Chinas gingen dabei der Entwicklung einer für Henkel interessanten Sorte von Kleb- und Dichtstoffen basierend auf Silikon-modifizierten Materialien nach. Erwähnenswert ist auch das F&E-Projekt Henkels mit der renommierten Tongji Universität in Shanghai. Hierbei stellte Henkel Dämmmaterial zur Verfügung, um Fahrgeräusche im Innenraum eines – auf der EXPO 2010 ausgestellten – Wasserstoffautos der Zukunft auf zwei Dezibel zu reduzieren.

Neben den Kooperationen, die Henkel im Bereich Wissenschaft und Forschung mit China betreibt und die ohnehin einen wachsenden Anteil am Forschungsbudget Henkels ausmachen, betreibt Henkel ganz traditionell Markt- und Trendforschung in China. Damit wird nicht nur wie zuvor erwähnt External Knowledge Sourcing betrieben, sondern das ist unerlässlich für Henkel, da Firmenaussagen zufolge 80 Prozent der neuen Produkte durch den Markt und den Dialog mit dem Kunden getrieben sind. Die langfristige Beobachtung wichtiger Trends und der Kundenwünsche ist deswegen für Henkel ausschlaggebend zur Generierung von Produkten, die über den chinesischen Markt hinaus den globalen Herausforderungen und der realen Marktnachfrage standhalten. Basierend auf dieser Maxime Henkels wird viel Austausch mit innovativen Lead Usern, externen Analoganwendern und Lieferanten betrieben. In China beteiligte sich Henkel deswegen am Green Building Council (GBC). Mithilfe dieser Austauschplattform versucht der Konzern herauszufinden, welche Aspekte des nachhaltigen Bauens für welche lokalen und regionalen Anspruchsgruppen in China von Interesse sind. Vor dem Hintergrund das Technologien der Rohstoffnachhaltigkeit und Energiegewinnung wie Windräder, Solar- und Photovoltaikanlagen schon länger Trend in China sind und selbst die chinesische Regierung 2008 dem GBC beigetreten ist, wird das Innovationsmanagement Henkels stark vom GBC inspiriert. Durch diese externe Ideengenerierung will Henkel Orientierung für strategische Entscheidungen innerhalb der Klebstoffsparte sowie über eventuell eintretende Kommerzialisierungsprobleme bestimmter Klebstoffe in China gewinnen.

Eine letzte Methode, um sozusagen die Augen offen zu halten, hat sich für Henkel mehrfach bewährt: Henkels Affinität zu Cross-Industry Innovation. Schon länger belohnt Henkel zum Beispiel Mitarbeiter oder Teams, die erfolgreich unternehmens- oder branchenfremde Technologien für Henkel adaptieren, mit dem Borrow with PrideAward. Systematisiert hat Henkel diese Herangehensweise auch, weil sich damit die Kreation aufwändiger und teurer neuer Technologien sparen lässt. Die Auswirkungen der Bereitschaft Henkel's zur Offenheit in China sind indes noch unklar. Obwohl es positiv ist, dass Henkel nicht dem weit verbreiteten Not-Invented-Here Syndrom unterliegt und es ergo seltener zum Versiegen des kreativen Flows kommt, so kann die Offenheit auch zu Nachteilen führen. Inwiefern diese Form der Offenheit in China durch das damit einhergehende Preisgeben von Geschäftsgeheimnissen nicht am Ende zum Verlust geistigen Eigentums führt, ist von außen schwer zu sagen. Ein entsprechender Schutz eigener Erfindungen ist aber vor dem Hintergrund, dass sich China in einem rasanten Aufholprozess hinsichtlich des eigenen Technologieniveaus sowie der Innovationsstärke befindet, für Henkel unerlässlich. Nach wie vor gehören Verletzungen geistigen Eigentums fernab der Metropolen und in den chinesischen Provinzen trotz existierender guter Gesetze zum Alltag. Nichtsdestotrotz Henkel verfügt anders als kleine und mittelständische Unternehmen über mehrere Kerntechnologien. Dadurch scheint zumindest die Gefahr andere Firmen könnten den Marktführer durch unrechtmäßige Verwendung seiner innovativen Produkte und erzwungenem Technologietransfer verdrängen kalkulierbar.

Am Ende ist festzuhalten, dass der positive Einfluss von Offenheit auf den Erfindungsgeist sicher so manche Schattenseiten von Open Innovation wie den zeitaufwändigen Abstimmungsbedarf in Kooperationen und die ständige Abwägung der Risiken im Falle des Verlustes geistigen Eigentums überdeckt. Auch Henkel weiß das. So stellt sich für den Chemiekonzern seit langem nur noch die Frage wie und nicht ob Open Innovation praktiziert wird. Auch die Forschungsstrategien anderer Firmen ähneln dem Leitprinzip Henkels, das besagt, dass „Innovation die Übersetzung von Idee und Technologie in Geld ist“. Aber an einer Stelle ist Henkel anders und vielleicht sogar ein Rulebreaker. Mutig und innovativ zugleich ist nämlich die grobe Richtung beizubehalten, Risiken dabei in Kauf zu nehmen und trotz stark vom Heimatmarkt abweichender Bedingungen in China eine Strategie der Öffnung zu fahren.

Referenzen:
[1] Chesbrough, Henry, Open Innovation. The New Imperative (...), Boston 2003
[2] Reichwald, Ralf/ Piller, Frank, Interaktive Wertschöpfung. (...), Wiesbaden 2009
[3] Pattloch, Thomas, Patentanwalt und bis Frühjahr 2011 für den IPR-Schutz in China zuständiger Experte der Vertretung der EU in China, Interview am 26.08.2010
[4] Ramón Bacardit, in: http://www.economyaustria.at/technologie/unsichtbar-aber-unentbehrlich, eingesehen am 02.02.2012

Infobox

Was ist Open Innovation?
Der Open Innovation Trend ist längst keine Option mehr, sondern in der Unternehmenspraxis ein Wettbewerbserfordernis zur erfolgreichen Produkt- und Prozessentwicklung. Folgt man dem Protagonisten der Open Innovation Theorie, Henry Chesbrough, dann hält der Markt Lösungsansätze bereit und informiert nicht nur über Bedürfnisse. Weiter wird angenommen, dass der betriebliche Erfolg, genauer gesagt die Produktentwicklung erleichtert und die spätere Kommerzialisierung verbessert wird, wenn neues Wissen besonders schnell aufgenommen und in den firmeninternen Innovationsprozess eingeschleust wird. Einen genaueren Blick darauf hat bereits der Artikel „Open Innovation mit der Knowledge Map sicher starten“ aus dem letzten Newsletter Nr. 22 gegeben.

Welche Wege zur Öffnung entsprechend des Open Innovation Paradigmas gibt es?

1. Outside-In Prozess:
Danach beruht die Entstehung von Innovationen auf den Ideen und der Hilfe von Externen. Aufgrund dieser Art des externen Technologie- und Ideensourcing wird eine Vielzahl von Informationsquellen (Kunden, Pionieranwender, Lieferanten, Konkurrenten, Partner, Technologieanbieter) integriert, was zu Intransparenz und nicht intendierte Informationsverluste führen kann.

2. Inside-Out Prozess:
Interne, nicht genutzte Ideen, Technologien und Patente, die nicht ins strategische Profil passen oder aufgrund der Größe nicht zur Marktreife gebracht werden, können extern kommerzialisiert werden, wodurch Investment in neue Geschäftsfelder nur außerhalb des Unternehmens stattfindet. Das heißt Inside-out betreibende Firmen suchen andere Unternehmen, die ihre Ideen vermarkten, so dass über Lizenzvergaben oder Cross-Industry Innovation doch noch Nutzen entsteht.

3. Coupled Prozess:
Darunter wird die Kombination beider zuvor erwähnter Erscheinungsformen (Outside-In und Inside-Out) und so ein kooperativer Innovationsprozess mit komplementären Partnern wie auch Wettbewerbern in strategischen Allianzen oder Innovationsnetzwerken verstanden. Obwohl es aus prozessualer Perspektive alle drei Arten von Open Innovation gibt, ist die Coupled Variante in der Geschäftspraxis selten verbreitet und tritt dann auf, wenn Innovationen der Normierung und Absprache untereinander bedürfen (wie bspw. der Strichcode auf Konsumgüterverpackungen).

 



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