Die Kollegiale Beratung im Innovationsteam in der Praxis (Teil 2)

Im Newsletter Innovation Nr. 36 (s. u.) habe ich Ihnen die Kollegiale Beratung als Instrument für konstruktive Zusammenarbeit im Team und zur Förderung von Kompetenzen vorgestellt. In dieser Ausgabe will ich die Wirksamkeit des Instruments an praktischen Beispielen demonstrieren.

Es kann beispielsweise in einem Kreis von Leitern von Forschungs- und Entwicklungsprojekten (F & E) eingesetzt werden. Ein Projektleiter, dem der Projektstart nicht leicht fällt, stellt sich vielleicht die Frage „Wie kann ich mein Projekt so starten, dass sich alle engagieren?“ Wenn es im Innovationsteam knirscht, können dem Projektleiter Antworten auf die Frage „Wir kann ich die Zusammenarbeit wieder verbessern?“ Denkanstöße vermitteln. Auch wenn die Kundenorientierung einen hohen Stellenwert hat, kommt es vor, dass ein Kooperationsvorhaben ins Stocken kommt, weil ein Kunde immer wieder Veränderungen am Konzept verlangt. Anregungen können dann aus der folgenden Fragestellung kommen: „Ich habe den Eindruck, der Kunde weiß nicht, was er will. Wie kann ich mich verhalten?“

Ein Beispiel aus einem Matrix-Projekt stelle ich im Folgenden ausführlich vor. Bei einem Mittelständler, der in der mechanischen Bearbeitung aktiv ist, sollen Zahnräder für Bahnantriebe hochpräzise bearbeitet werden. Um die engen Toleranzen einzuhalten, hat sich das Projektteam vorgenommen, keramische Werkzeuge im Fräsautomaten zu erproben. Weil Kundenaufträge in Sicht sind, wird eine zügige Projektdurchführung angestrebt. Entsprechend breit ist das Projektteam aufgestellt: Der Projektleiter aus der Entwicklung wird unterstützt von Kollegen aus der Fertigung und dem Vertrieb sowie der Einkaufsleiterin. Letztere wird vom Geschäftsführer permanent mit anderen Aufgaben ausgelastet und kann ihre Aufgaben im Projekt nicht termingerecht erledigen. Manchmal kommt sie nicht einmal zu den Meetings.

Der Projektleiter trifft am Mittwoch um 10 Uhr mit anderen Projektleitern zur Kollegialen Beratung zusammen. Sie sind zwei Frauen und vier Männer. Der Moderator wurde bereits beim letzten Treffen bestimmt. Die Teilnehmer schlagen verschiedene Themen vor. Wegen der Bedeutung  und der Dringlichkeit des Zahnrad-Projekts für den Fallerzähler, einigen sich die Teilnehmer darauf, dieser Frage nachzugehen. Sie benötigen dafür ungefähr fünf Minuten.

In den nächsten fünf bis zehn Minuten schildert der Fallerzähler das Zahnradprojekt wie oben dargestellt und beantwortet Klärungsfragen des Moderators sowie der anderen Teilnehmer. Er endet: „Wie kann ich das Projekt wieder ins richtige Fahrwasser bringen? Ich suche das Gespräch mit dem Geschäftsführer. Welche Gestaltungsmöglichkeiten habe ich, damit einerseits meine Wut rüberkommt und wir andererseits eine WIN-WIN-Lösung oder wenigstens einen Kompromiss finden, mit dem wir beide zufrieden sind?“. Noch ist die Schlüsselfrage nicht eindeutig. Das Team benötigt weitere fünf Minuten, um sie zu klären. Für den Fragesteller kommt es auf die Gestaltungsmöglichkeiten an.

Die sich anschließende Phase dient der Auswahl einer geeigneten Methode und beansprucht wiederum etwa fünf Minuten. Das Team entscheidet sich für ein Brainstorming.  Ein Teilnehmer erklärt sich bereit mitzuschreiben.

In den nächsten 10 Minuten werden Ideen gesammelt:

  • dem Geschäftsführer so richtig die Meinung sagen (ironisch überspitzter Vorschlag), 
  • „Wut rauslassen“ und Verhandeln an zwei getrennten Terminen
  • konstruktiv in die Zukunft schauen
  • den Wert des Projekts für das Unternehmen herausstellen
  • nach einem Ersatz für die Einkaufsleiterin suchen
  • die Folgen des Fehlens der Einkaufsleiterin schildern

Dann bekommt der Fallerzähler 5 Minuten für eine Stellungnahme. Seine Wut ist weitestgehend verraucht. Er will auf ein konstruktives Gespräch hinarbeiten und dazu das Protokoll der Kollegialen Beratung noch einmal in Ruhe studieren. Damit wird dieser Fall nach maximal 45 Minuten beendet.
ak-t



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