Auf den richtigen Innovationsmix kommt es an

Innovationen sind der zentrale Hebel für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Dies wird im neuesten Executive Report „Insatiable Innovation / Unersättliche Innovation“ von IBM wieder einmal bestätigt. Die Autoren analysieren das Verhältnis von Innovationsverhalten zu Börsenwert der Standard & Poor’s Global 1200-Unternehmen. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die zehn innovativsten Firmen jährlich um sieben Prozent wuchsen, während der Mittelwert aller Unternehmen bei minus einem Prozent liegt. Innovation wird zunehmend komplexer, heißt es. Längst reicht es nicht mehr aus, neue Produkte zu erfinden. Sie müssen kostengünstig produziert und mit innovativen Geschäftsmodellen geschickt vermarktet werden.

Produktinnovationen
Gewöhnlich werden Wettbewerbsanalysen in der eigenen Branche durchgeführt. Obwohl dies sinnvoll ist, reicht es nicht aus, weil Disruptionen übersehen werden, die nicht selten aus anderen Branchen kommen. Häufig stellen sie Kombinationen bestehender, nicht verwandter Technologien dar. So hielt die Digitaltechnologie Einzug in den Markt der Fotografie und zerstörte die Filmbranche. E-Books haben dramatische Auswirkungen auf den Buchhandel. Larry Downes und Paul F. Nunes vom Accenture Institute in Boston fanden heraus, dass solche Disruptionen die übliche Glockenkurve des Innovationsszyklus zerstören. [Harvard Business Manager Juni 2013] Geht diese von den fünf Kundensegmenten Innovatoren, Early Adopters, frühe Mehrheit, späte Mehrheit und Nachzügler aus, so gibt es bei Disruptionen nur noch zwei Segmente: Testnutzer, die oft selbst an der Entwicklung beteiligt sind, und die anderen. Der neue Produktlebenszyklus besteht aus Entwicklung, Verbreitung und Ersatz. Langjährige, sorgfältig geplante Marketingstrategien werden mit ungeheurer Geschwindigkeit und einer völlig anderen Vorgehensweise konfrontiert. Die Disruptoren probieren etwas aus, scheitern vielleicht, erproben etwas anderes und das solange, bis sie erfolgreich sind. Um sich dagegen zur Wehr zu setzen, empfehlen die Bostoner Autoren, auf sogenannte „Truth Tellers“ zu hören, auch wenn diese oft exzentrisch sind. Sie können aus dem eigenen Unternehmen oder aus dem Kundenkreis kommen, vielleicht sind es aber auch Analysten. Ist eine disruptive Innovation erst einmal da, lässt sie sich kaum bremsen. Die Antwort der Innovatoren kann nur sein, selbst branchenübergreifende, interdisziplinäre Entwicklungen im Blick zu haben. Fast immer spielt in traditionellen Industrien heute die Kombination mit IT eine wichtige Rolle.

Prozessinnovationen
Auch Prozessinnovationen, die traditionell Effizienzsteigerung und Kostensenkung zum Ziel haben, werden durch moderne Datentechnik und das Internet der Dinge befruchtet. Man denke nur an Industrie 4.0 , die HightechStrategie der Bundesregierung mit dem Ziel der intelligenten Fabrik, in welche Kunden und Lieferanten integriert werden. Hinzu kommt, dass die Ergebnisse von Prozessinnovationen nicht immer von den Erfindern genutzt werden. Häufig vergeben diese die Fertigung an Partner in Schwellenländern, welche kostengünstiger produzieren können. So stellt der Taiwanese Foxconn Markenprodukte wie iPad, Kindle und Wii für westliche Märkte her.

Umgekehrt wachsen die Bedürfnisse der Menschen in den Schwellenländern. Die breite Masse will erschwingliche Produkte, die einfach und günstig produziert werden müssen. Man spricht von frugalen Innovationen, wenn es darum geht, Komplexität und Produktionskosten zu reduzieren und gleichzeitig die Haltbarkeit zu verlängern.

Geschäftsmodell-Innovation
Als drittes Element des Innovationsmixes führt IBM in der oben erwähnten Studie Geschäftsmodell-Innovationen auf: Innovationen von Ertragsmodellen - einschließlich Preismodellen, Innovationen der Wertschöpfungsarchitektur – vor allem Kooperationen und Brancheninnovationen mit neuen Nutzenversprechen für die Kunden. Letztere stellen Industrien auf den Kopf oder schaffen sogar neue Branchen. [Bsp.: http://de.wikipedia.org/wiki/Blue-Ocean-Strategie] Getrieben werden Geschäftsmodell-Innovationen aktuell in hohem Maße von neuen Technologien und von Kooperationen. Diverse Beispiele für partnerschaftliche Geschäftsmodelle finden sich in Henry Chesbroughs „Open Business Models“ (Boston 2006): Air Products aus der Chemieindustrie, Procter & Gamble, wo das „Not invented here“-Syndrom überwunden wurde, IBM bei der Wandlung zu einem Dienstleistungsunternehmen und andere.

Erfolgskonzept Innovationsmix
Die IBM-Studie enthüllt, dass erfolgreiche Unternehmen einen Mix aus Produkt-, Prozess- und GeschäftsmodellInnovationen anstreben. Erst die Kombination wird den Anforderungen des modernen, komplexen Wirtschaftslebens gerecht.

Wurden in den Studien börsennotierte Unternehmen untersucht, so lassen sich die Erkenntnisse auch in den Mittelstand übertragen. Werfen wir beispielsweise einen Blick auf die Solarindustrie, die gerade in ihrer größten Krise steckt. Deutsche Produkte waren jahrelang am Highend. Doch ausländische Wettbewerber scheinen aufzuholen. Die maßgeblich in Deutschland entwickelte Technik konzentrierter Fotovoltaik hat das Potenzial billiger als Strom aus Kohlekraftwerken zu werden. Kleine Lupen bündeln den Strom und führen so zu einem höheren Wirkungsgrad von Fotovoltaik-Modulen. Ganz vorn bei der Markterschließung ist allerdins das USStartup Semprius. Eine andere Technik kommt aus Australien. Das Solar-Startup Dyesol hat Strom erzeugenden Lack entwickelt und ist dabei, die Technik aus dem Labor in die Fabrik zu bringen. Beides sind Produktinnovationen mit hohen Potenzialen, die ihren innovativen Prozess noch finden müssen. Dyesol arbeitet auch an einem innovativen Geschäftsmodell. Gemeinsam mit dem indischen Stahlhersteller Tata sollen Strom erzeugende Fassaden großer Fabrikhallen entwickelt werden. Parallel dazu arbeitet Dyesol mit dem USGlashersteller Pilkington an Strom erzeugendem Glas für Fenster.

 



Zurück