Agilität – Für wen? Wie?

Den Unternehmen wird verhießen, dass die Flexibilisierung die Attraktivität als Arbeitgeber und die Wettbewerbsposition verbessern. Ein wesentlicher Punkt dabei ist die flexible Arbeitszeitgestaltung. Doch gelten diese Versprechungen auch noch für die Generation Z, die ab Anfang der 1990er Geborenen, die jetzt auf den Arbeitsmarkt kommen? Sie sind geprägt von sicheren Strukturen in der Familie und in den Ausbildungsstätten. Die Generation Z sucht auch eine sichere, strukturierte Arbeitswelt mit einem hohem Wohlfühlfaktor. Gleichzeitig ist sie fasziniert von Technik und ökologischer Nachhaltigkeit. Ihr Lebensentwurf passt nicht zum Modell „Arbeit auf Abruf“. Die Generation Z ist gut informiert. Sie sieht es so, dass Unternehmen High Potentials anlocken, um sie dann bei der Reorganisation wieder hinauszubefördern. In der Folge ist sie nicht bereit, sich loyal an ein Unternehmen zu binden. Sie durchschaut, dass Work-Life-Blending dazu führen kann, dass sich der Beruf metastasenartig ins Privatleben ausbreitet. Deshalb will sie geregelte Arbeitszeiten, vielleicht manchmal einen Tag Home Office. Sie will einen eigene Schreibtisch, verlässliche Ziele und eine klare Organisation. Gefordert wird Ambidextrie: gleichzeitig flexibel und effizient arbeiten, gleichzeitig stabil und dynamisch agieren, kurz- und langfristiges Denken vereinen. So beschreibt der Professor für Betriebswirtschaftslehre Christian Scholz die Generation Z und er sieht die Möglichkeit, ihre Vorstellungen zu einem generationenübergreifenden Konzept auszuweiten.

Die Pioniere der Agilität André Häusling und Stephan Fischer stufen die Fortschritte in Richtung Agilität in den Unternehmen als übersichtlich ein. Nachhelfen wollen Sie mit einem Reifegradmodell mit sechs Dimensionen: kundenorientierte Prozesse, kundenorientierte Organisationsstrukturen, kundenorientierte Strategien, mitarbeiterorientierte Führung, mitarbeiterorientierte HR-Instrumente und mitarbeiterorientierte Kultur. Um den Reifegrad zu steigern, sollen sich die Unternehmen ihrer Gründe für mehr Agilität bewusst werden, ein Zielbild entwickeln, ein Team aufsetzen, das Vorgehen festlegen – bevorzugt unter Nutzung agiler Vorgehensweisen, die inhaltlichen Themen umsetzen und die Kollegen mitnehmen.

Als ganzheitlichen Führungs- und Organisationsansatz der Agilität bezeichnen bezeichnet der Leiter des Zentrums für Unternehmensentwicklung der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Prof. Dr. Franz Röösli „Beyond Budgeting“. Nach seiner Auffassung wird die traditionell planende und von oben nach unten Anweisungen gebende Organisation der VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) nicht mehr gerecht. Beyond Budgeting hingegen hinterfragt, wo Ziele überhaupt sinnvoll sind und ob sie vielleicht relativiert werden können. Primär sollen Menschen durch Werte in netzwerkartigen und verantwortlichen Teams verbunden werden.

Allen gemeinsam ist das Verständnis, dass sich das Umfeld der Unternehmen permanent verändert und nur wer sich dem Change als selbstverständlichem Prozess, die Organisation kontinuierlich und dynamisch weiterzuentwickeln, verschreibt, zukünftig bestehen kann. Für den Weg zur wandlungsfähigen, lernenden Organisation gibt es kein Patentrezept. Abhängig von der Historie, den Mitarbeitern, der Branche und der Wettbewerbssituation muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg in eine hoffentlich erfolgreiche Zukunft finden.



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