Wer zu spät an die Kosten denkt,
ruiniert sein Unternehmen.
Wer immer zu früh an die Kosten denkt,
tötet die Kreativität.
(Philip Rosenthal)

Newsletter Innovation Nr. 24
Mai / Juni 2012 erscheint in KW 21 

Aus dem Inhalt
> Wie die IT Entwicklungen zum Erfolg führt
> Unternehmensnachfolge: Die Strategie des Übergebers
> Fördertöpfe: Aktuelle Termine
> Presseschau

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Open Innovation mit der Knowledge Map sicher starten

Führungskräfte haben den Wert von Innovationen als Erfolgsfaktor erkannt. In der Industrie streben sie primär nach neuen Produkten und Fertigungsprozessen. Allerdings stehen ihnen oft Finanzierungsprobleme und Fachkräftemangel im Weg. Open Innovation ist eine Möglichkeit, solche Hindernissen aus dem Weg zu räumen. Bei dieser strategischen Vorgehensweise wird externes Wissen genutzt, um das eigene Innovationspotenzial zu erhöhen. Umgekehrt wird eigenes Wissen nach außen gegeben, beispielsweise durch Vergabe von Lizenzen. Unternehmen und Institute arbeiten in Projekten zusammen. Dadurch sparen alle Beteiligten Kosten und innovative Produkte kommen schneller auf den Markt. Soweit die Vorteile von Open Innovation. Trotzdem wird diese Methode im B2B-Sektor noch immer zögerlich angenommen. Der Hauptgrund ist, dass Führungskräfte den Abfluss geheimen Wissens befürchten. Sie können dies mit einer Knowledge Map verhindern. Neben dem Schutz des eigenen Know-hows kann die Map genutzt werden, um zu lokalisieren, wo externe Ressourcen benötigt werden. Dieser Artikel behandelt, was bei der Innovation Knowledge Map zu beachten ist und wie sie aufgebaut werden sollte.

Eine Knowledge Map erhebt nicht den Anspruch, das im Unternehmen vorhandene Wissen zu visualisieren, sondern gibt einen Überblick über Wissensträger und Strukturen. Im Umkehrschluss lassen sich Defizite identifizieren. Wird die Knowledge Map herkömmlicherweise auf Unternehmens- und Abteilungsebene eingesetzt, kann sie auch für Innovationsprojekte gute Dienste leisten. Die Innovation Knowledge Map identifiziert das notwendige Wissen, welches das Projektteam benötigt, um die Ziele zu erreichen und den Wissensfluss. Anschließend wird dieses dem vorhandenen Wissen gegenüber gestellt. Dabei wird implizites von explizitem Wissen unterschieden, das heißt Wissen welches nur in den Köpfen vorhanden ist von solchem, welches in Dokumenten oder Datenbanken zugänglich ist. In der Vorbereitung auf eine Zusammenarbeit mit externen Partnern verschaffen sich die Verantwortlichen auch einen Überblick, welche Folgen der Abfluss bestimmter Wissenselemente haben könnte. Dabei darf nicht unterschätzt werden, dass sich in vielen Betrieben bereits informelle Expertennetzwerke über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinaus gebildet haben. In ihnen zirkulieren Informationen und sichern den Mitgliedern entscheidende Vorsprünge.

Knowledge Maps orientieren sich an kritischen Prozessschritten. Dafür bieten sich bei einem Innovationsprojekt an: die Ideensuche, die Konzeptphase, das Umsetzungsprojekt und die Markteinführung. In jedem Schritt muss das erforderliche und vorhandene Wissen identifiziert werden, was in Meetings oder Interviews geschehen kann. Dafür haben sich die folgenden Fragen bewährt:
• Welches Wissen benötigen wir in diesem Innovationsprojekt?
• Wer besitzt es intern und extern?
• Wer benötigt es?
• Wo ist es vorhanden (in Köpfen, Datenbanken, Dokumenten, …)?
• Ist es explizit in Dokumenten u. ä. zugänglich oder implizit in Köpfen vorhanden?
• Gehört die Nutzung zu unseren Routinen?
• Was genau gehört dazu?
• Was konkret müssen oder wollen wir davon geheim halten?

In einem nächsten Schritt können die Innovationsverantwortlichen evaluieren, wie das externe Know-how beschafft werden kann. In Frage kommen die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern, wie Kunden oder Lieferanten, der Zugriff auf Innovationsmakler, wie InnoCentive oder NineSigma, aber auch neue Leaduser, die beispielsweise über das Internet gefunden werden können. Dann müssen sie festlegen, wie das geheime Wissen geschützt werden soll:
• Darf es die Unternehmensmauern gar nicht verlassen?
• Reichen Geheimhaltungsverträge aus?
• Wie kann sichergestellt werden, dass kein Externer über das gesamte Know-how Bescheid weiß?

Die folgende Tabelle zeigt ein Muster für eine Innovation Knowledge Map. Das Kern-Know-how, welches geschützt werden muss, ist blau gekennzeichnet und rot externes Wissen, welches für das Innovationsprojekt beschafft werden soll.

Das Innovationsmanagement als Wegweiser durch Konjunkturschwankungen

Wieder taumeln die Finanzmärkte. Augenscheinlich haben die Maßnahmen der Krise 2009/10 nicht grundlegend gegriffen. Wieder sehen sich Unternehmen ersten Auftragsstornierungen gegenüber, Führungskräfte schlafen schlechter. Jetzt kommt es darauf an, die Erkenntnisse aus der Krise zu nutzen, damit sich bestimmte Situationen nicht wiederholen. Auch das Innovationsmanagement gehört auf den Prüfstand.

Viele Unternehmen, die sich 2009 ausschließlich aufs Sparen konzentriert haben, gibt es nicht mehr. 2009 mussten in Deutschland 33.762 Unternehmen Insolvenz anmelden, 11 % mehr als im Vorjahr. Auch 2010 waren es noch über 32.000 Firmen. Besonders betroffen waren Automobil-Zulieferer. Auf der anderen Seite können allein von der Technik getriebene Innovationen, für die sich kein Markt entwickeln lässt, Unternehmen in schwierigen Zeiten auch überfordern. Beides ist von Kurzsichtigkeit geprägt. Weitsichtige Führungskräfte haben dagegen inzwischen analysiert, welche Stärken ihnen durch die Krise und im Aufschwung geholfen haben, ohne dabei ihre langfristigen Ziele aus dem Auge zu verlieren. Bei den Zulieferern gehörten sogenannte Lead User-Innovationen dazu, d. h. Innovationen mit den Kunden für die neuen Produkte. Sie hatten geringere Flopraten und waren schneller am Markt. Einen hohen Stellenwert hatten in der Industrie Prozessinnovationen zur Schonung von Material und Energie. Aber auch die Erschließung neuer Märkte mit angepassten Produkten spielte ein Rolle, wie das Beispiel VW in China zeigt.

Es gibt jedoch auch Unternehmen, die im Aufschwung so viel zu tun hatten, dass sie ihre Strategien noch nicht auf die unsichere Wirtschaftslage, welche uns die Medien ankündigen, ausgerichtet haben. Es soll dabei nicht um Schwarzmalerei gehen, sondern um eine solide Vorbereitung. Diese kann so aussehen, dass die Führungskräfte unterschiedliche Szenarien für die nächsten Jahre entwickeln: zum Beispiel ein Best Case Szenario, in dem der Aufschwung weitergeht, und ein Worst Case-Szenario, in dem die nächste Krise vor der Tür steht. Wirksam werden Szenarien, wenn in allen Fällen Trigger festgelegt werden. Verantwortliche überwachen definierte Tendenzen und schlagen Alarm , wenn kritische Ereignisse eintreten. Für diese Fälle sind Maßnahmen festgelegt und das Unternehmen ist schnell handlungsfähig.

Unabhängig von der Konjunktur beurteilen Führungskräfte in Umfragen Forschung & Entwicklung als wichtigste Komponente für wirtschaftliches Wachstum. Sie investierten dafür in 2009 56 Billionen Euro (-3,5 % im Vergleich zum Vorjahr) und beschäftigten in diesen Abteilungen etwa 330.000 Mitarbeiter. In 2010 stiegen die Entwicklungsbudgets auf 58 % und die Beschäftigtenzahlen auf über 340.000.

Wie können Führungskräfte aktuell Chancen und Risiken von Innovationen sicher managen? Soweit noch nicht erledigt , bieten sich die folgenden Maßnahmen an:
1. Stärken / Schwächen-Analyse des Innovationsmanagements in 2008 – 2011 und Anpassungsmaßnahmen
2. Workshop zur Entwicklung von Szenarien und Anpassung der Strategie mit Triggern und Handlungsplänen.
Mit den Ergebnissen können Innovationsverantwortliche Produkt-, Prozess- und Marktentwicklungen mit sicherer Hand durch unsichere Zeiten steuern. K-T Innovation unterstützt Sie mit einem externen Blick und viel eigener Innovationserfahrung gern bei der Moderation von Workshops oder mit einem Coaching dezent im Hintergrund. Sie können sich dann auf die Inhalte konzentrieren.

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Was Ihr Innovationsmanagement wirklich leistet

Wie leicht fällt es Ihnen, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu beurteilen? Die aktuell unsichere Wirtschaftslage verlangt ehrliche Antworten und anspruchsvolle Bewertungen. Deshalb stelle ich Ihnen hier drei Erfahrungen aus meiner Beratungspraxis vor, die Sie für Wettbewerbsvorteile nutzen können.

1. Kunden befragen

Wenn Sie die eigenen Innovationsziele und Planzahlen erreichen, spricht dies dafür, dass Sie und Ihre Mitarbeiter die Hausaufgaben gemacht haben. Das ist notwendig und anerkennenswert. Doch über den wirklichen Erfolg geben Ihnen nur die Stamm- und Zielkunden Auskunft: Entsprechen die Innovationen den Kundenerwartungen oder übertreffen sie diese sogar? Wie stehen Sie im Vergleich zu den Wettbewerbern da?

Innovationsmanager stehen häufig vor dem Problem, dass Kunden keine Lust haben, schon wieder einen Fragebogen auszufüllen. Deshalb integrieren manche Innovationsmanager dieses Feedback in die allgemeine Kundenbefragung, welche die meisten Unternehmen regelmäßig durchführen. Firmen mit einem Außendienst geben diesen Mitarbeitern den Fragebogen oft für ein paar Wochen mit auf den Weg. So vermeiden Sie Missverständnisse des Schriftverkehrs. Wenn Sie keinen Außendienst haben, möchten Sie vielleicht einen externen Dienstleister einschalten.

2. Nach vorn blicken

Der Umsatz mit neuen Produkten ist höher als im Vorjahr. Schön. Aber werden diese auch in den nächsten Jahren stattliche Gewinne abwerfen? Können Sie Folgeinnovationen rechtzeitig aus der Schublade ziehen? Diese Fragen beantworten Sie am besten nach einer Szenarioanalyse. Ein Automobilzulieferer führt sie beispielsweise jährlich durch. Eingehende Recherchen über die E-Mobilität im Vorfeld zeigen ihm nicht nur, welche Produkte in den nächsten Jahren gefragt sind, sondern auch, welche seiner Kunden auf dem richtigen Weg sind. Der Automobilzulieferer kann sich daraus gleichzeitig ein Bild machen, welche Kunden als Lead User für Entwicklungsprojekte geeignet sind.

3. Kennzahlen

Welche Kennzahlen am meisten über das Innovationsverhalten aussagen, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen und ist darüber hinaus situationsabhängig. Für den einen ist es die Erschließung neuer Märkte, während einen anderen effizientere Fertigungsprozesse mit niedrigeren Kosten wichtiger sind. Die Innovationsmanager, die Kundenbefragungen durchführen, erhalten hieraus oft Hinweise, welche Kennzahlen den Kunden wichtig sind.

Es lohnt sich immer, bei der Festlegung und Bewertung von Kennzahlen unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen: neben den Kunden beispielsweise auch die von Technikern und dem Vertrieb als interne Kanäle. Damit vermindern Sie gleichzeitig den Einfluss von Interessenkonflikten.

Die meisten meiner Kunden dicken mit der Analyse des Innovationsmanagements Potenziale auf. Daraus entwickeln sie zielgenaue Maßnahmen für kontinuierliche Verbesserungen oder die Ausrichtung des Innovationsmanagements auf eine spezielle Situation, wie die aktuelle wirtschaftliche Unsicherheit. So wird der Innovationsverantwortliche zu einem entscheidenden Impulsgeber bei der Anpassung der Unternehmensstrategie.

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Mit einem Innovationswettbewerb interessante Innovationspartner finden

Marktrecherchen über zukünftige Produkte liefern meist keine zuverlässigen Aussagen. Hinzu kommt, dass es oft schwierig ist, Kundenaussagen richtig zu interpretieren. Der Innovationsexperte Erich von Hippel spricht deshalb von „sticky information“. [von Hippel, E. in Management Science 40, 4 (1994) pp. 429 – 439]. Allerdings tritt auch der umgekehrte Fall auf, dass ein Kundenproblem bekannt ist, das Unternehmen aber keine Lösungsidee parat hat.

Darauf reagierten von Hippel und seine Kollegen mit Leaduser-Workshops, einer Methode, die auch heute noch vielfach von innovativen Unternehmen angewendet wird. „Leaduser“ definieren sie als Kunden, die Bedürfnisse von allgemeiner Marktrelevanz haben, lange bevor die entsprechenden Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt verfügbar sind und die sich selbst viel von den Lösungen versprechen. Beispielsweise beschreiben sie in einer Fallstudie einen dreitägigen Workshop bei Hilti, in welchem Rohraufhängungen konzipiert wurden. In einem ersten Schritt legte Hilti Indikatoren für die Auswahl von Leadusern vor: Identifikation von Trends, Kundennutzen und daraus abgeleitet von Leadusern. Aus den Vorschlägen wurden 22 Leaduser für den Workshop ausgewählt. Dort wurden aus den Trends Ideen für die Komponenten von Rohraufhängungen abgeleitet, diskutiert und modifiziert. Anschließend fügten die Teilnehmer die Komponenten zu einem Gesamtsystem zusammen. Im Ergebnis konnten mit dem Leaduser-Workshop die Entwicklungszeit von 16 auf neun Monate verkürzt und die Entwicklungskosten von 100.000 $ auf etwa die Hälfte reduziert werden. [Herstatt, C., von Hippel, E. in J. Product Innovation Management 9 (1992), pp. 213 – 221]

Mit dem Internet bieten sich heute noch ganz neue Möglichkeiten. So stellen Ideenwettbewerbe in Online-Communities eine hochinteressante Möglichkeit dar. Cisco, Marktführer in der Telekommunikationsbranche, hat seine Erfahrungen mit solchen Ideenwettbewerben ausführlich publiziert. Vor ein paar Jahren organisierte das Unternehmen einen offenen Ideenwettbewerb für ein neues Milliardengeschäft. Cisco erhielt rund 1.200 Ideen aus 104 Ländern und wählte aus den Einsendungen ein mit Sensoren versehenes intelligentes Stromnetz als Gewinner aus. Die Idee passte zur Strategie und zu den Kompetenzen. Unterschätzt hatte der Organisator Guido Jouret jedoch den Aufwand für Zeit, Energie und Vorstellungskraft, den der Wettbewerb mit sich brachte. Besonders bei der Klärung der rechtlichen Rahmenbedingungen war es nicht immer leicht, den Spaß im Wettbewerb weiterhin aufrechtzuerhalten und nicht durch zu viel Bürokratie zu unterdrücken. Manche eingereichte Ideen waren schlicht irrelevant, die meisten nicht fertig entwickelt. Der Daumen-hoch- oder Daumen-runter-Mechanismus für die Bewertung der Ideen bei Cisco lieferte nicht die gewünschten Ergebnisse. Diese entstanden erst während der Diskussion in einem Forum, in dem sich Teilnehmer mit ähnlichen Ideen zusammengefunden hatten. Cisco selbst unterstützte die Finalisten dabei, ihre Ideen zu verfeinern, und stellte eine Checkliste als Vorlage für einen Businessplan zur Verfügung. Mit zehn Finalisten führte Jouret Einzelgespräche. Obwohl er den Aufwand drastisch unterschätzt hatte, ist sein abschließendes Urteil, dass mit dem Wettbewerb viel erreicht wurde:
• Cisco erfuhr zuvor unbekannte Meinungen über das Unternehmen.
• Die erweiterten Perspektiven der Teilnehmer konnten genutzt werden.
• Cisco erkannte weltweit neue Chancen.
• Aus technologischen Erfindungen wurden schließlich innovative Geschäftsmodelle
[Jouret, G.: Croudsourcing. Wie Cisco die Weisheit der Vielen nutzt. Harvard Business Manager, November 2009, S. 66–70].

Über eine unzureichende Qualität eingereichter Ideen klagt nicht nur Cisco, weshalb sich Unternehmen fragen, ob es nicht günstiger ist, die Innovationsgemeinschaft von ihrer Anzahl her zu beschränken. Dieser Fragestellung sind die amerikanischen Wissenschaftler Christian Terwisch und Yi Xu nachgegangen. Ausgehend von ihren Ergebnissen empfehlen sie zweistufige Wettbewerbe. In einer ersten, allgemein öffentlichen Stufe soll eine Vielzahl von Ideen gesucht werden, wobei die Qualität der einzelnen Ideen noch nicht ausgereift sein muss. Als Preise bieten sich eine Selbstdarstellung der Ideensuche und ein fixer Geldbetrag an. In einer zweiten Stufe wird die Community dagegen auf nur wenige Teilnehmer begrenzt, die zu mehr Anstrengungen animiert werden. Bei industriellen Projekten kann beispielsweise ein Prototyp gefragt sein. Dieser Anforderung werden dann erfolgsorientierte Preise besser gerecht. [Terwiesch, C., Xu, Y.: Innovation Contests, Open Innovation, and Multiagent Problem Solving. Management Science 54 (9), 2008, pp. 1529-1543] Dabei kann es sich entweder um einen Return on Investment handeln oder um Rechte, das Ergebnis für eigene Anwendungen nutzen zu dürfen.
Einem ähnlichen Modell folgt aktuell ein Siemens Wettbewerb, der sich mit „Smart Grids“, den intelligenten Stromnetzen, befasst. Öffentlich gesucht werden Ideen sowohl für neue Geschäftsmodelle, die im Rahmen eines Siegerforums vorgestellt werden. Sie werden mit insgesamt 15.000 Euro belohnt. als auch für Anwendungen für neue Kunden. [http://www.smartgridcontest.com/about.php?tabs[]=about-contest , gefunden am 02.07.2011] Phase 2 richtet sich dann an Universitäten und zielt auf eine Weiterentwicklung der Ursprungsideen zu „realistischen Innovationen“.

Willkommene Nebeneffekte von Innovationswettbewerben sind Kontakte zu Unternehmen, die noch keine Geschäftspartner sind, aber ein Interesse an der Anwendung oder Weiterverarbeitung des neuen Produkts haben. Einzelpersonen, die sich durch hohes Fachwissen oder durch Lösungskompetenz in einem Wettbewerb hervortun, sind für ein Unternehmen möglicherweise auch als Mitarbeiter interessant.

Wie können Führungskräfte nun einen eigenen Ideenwettbewerb durchführen? Die Vorbereitung zur Identifizierung von Leadusern lässt sich nach wie vor aus den oben beschriebenen Workshops übertragen. Diese Methode ist sinnvoll, wenn es unmöglich ist, wichtiges Know-how bei der Ideensuche geheim zu halten oder wenn in einer bestimmten Phase nicht direkt die Endkunden, sondern Weiterverarbeiter angesprochen werden sollen. Dann bietet sich eine Community in einem geschlossenen Raum an. Ist dies jedoch nicht der Fall, sind deutlich mehr Vorschläge zu erwarten, wenn beispielsweise die Siemens-Vorgehensweise gewählt wird. Mancher Zulieferer hat auf diese Weise zum ersten Mal direkt etwas über den Bedarf der Endkunden erfahren, mit dem er dann auf seinen direkten Kunden zugehen konnte, um ihn zu einer gemeinsamen Entwicklung zu motivieren. Selbstverständlich sind auf dem Markt Toolkits erhältlich, um einen Ideenwettbewerb auszurichten. K-T Innovation unterstützt die Durchführung von Workshops und Wettbewerben methodisch.

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