Wer zu spät an die Kosten denkt,
ruiniert sein Unternehmen.
Wer immer zu früh an die Kosten denkt,
tötet die Kreativität.
(Philip Rosenthal)

Newsletter Innovation Nr. 24
Mai / Juni 2012 erscheint in KW 21 

Aus dem Inhalt
> Wie die IT Entwicklungen zum Erfolg führt
> Unternehmensnachfolge: Die Strategie des Übergebers
> Fördertöpfe: Aktuelle Termine
> Presseschau

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Die Kreativität steigern: Henkels Open Innovation Strategie in China

Vor nicht allzu langer Zeit hieß es noch: “Picking a man of genius, giving him money, and leaving him alone”. So riet es der gestandene Präsident der berühmten Harvard Universität, James Conant, all jenen Unternehmen, die an der Steigerung ihrer Innovationsfähigkeit interessiert waren. Heutzutage distanzieren sich Unternehmen zunehmend von dieser Gangart und sehen sich vielmehr einem ganz anderem Dilemma ausgesetzt – hoher Innovationsdruck bei zeitgleich sinkenden F&E-Budgets. Ein Ausweg daraus scheint das weltweit in der Konsumgüterbranche tätige große deutsche Chemieunternehmen Henkel gefunden zu haben. Denn der 1876 gegründete und in Düsseldorf ansässige Konzern ist sich sicher, dass erfolgreiche und innovative Produkte auf wettbewerbsintensiven Märkten nicht allein firmenintern entstehen. Statt auf Abschottung setzt Henkel auf Open Innovation [1 ], um unter Berücksichtigung bestimmter Standortfaktoren die eigene Innovationskraft weiter auszubauen. Dieser Beitrag zeigt, welche Methoden basierend auf welchen Überlegungen im China-Geschäft Henkels mit Kleb- und Dichtstoffe (Adhesive Technologies) benutzt werden, um die Kreativität zu beflügeln.
Den Fakten nach fließen stolze 47 Prozent aller Forschungsausgaben bei Henkel in die Oberflächen- und Klebstoffsparte. Aus gutem Grund, denn Henkel ist bei den Produkten rund um Kleben, Dichten und Oberflächenbehandlung nicht nur Weltmarkführer, sondern diese machen 47 Prozent des weltweiten Henkel-Umsatzes aus und sind deswegen Haupttreiber des Konzernwachstums. Allein 2010 wurden beachtliche 80% des Umsatzes in China im Bereich der Adhesive Technologies erzielt – Tendenz steigend. Experten rechnen in China mit einem Jahreswachstum von mehr als 12 Prozent aufgrund der erhöhten Nachfrage nach Klebstoffen im Automobil-, im Maschinenbau-, im Elektronik- und im IT-Sektor in der gesamten Asien-Pazifik Region. Für Henkel ist deswegen klar, dass China bis 2015 zum zweitgrößten Markt hinter den USA aufsteigt und Deutschland im Länderranking im Zuge des sich verdreifachenden Umsatzes von diesem Platz verdrängt. In Anbetracht dessen fiel Henkel 2010 die Entscheidung über den Bau des weltweit größten Standorts für Klebstofftechnologien in China. Neben einer jährlichen Produktion von 428.000 Tonnen Klebstoffen soll der Shanghai Chemical Industry Park außerdem Kompetenzen bündeln, die bisher auf 14 Henkel-Standorte in ganz China verteilt waren. Henkel erhofft sich von der F&E-Situation in China günstigeres aber ähnlich gutes 'Klebstoffforschen' wie anderswo.
Hierbei gilt in China dieselbe Devise wie in Deutschland: 'Klebe'-Technologien müssen kommerzialisierbar sein. Tatsächlich aber müssen Marktbedürfnisse und konkrete Präferenzen von chinesischen Kunden zuallererst identifiziert werden. Denn Henkel-Produkte sind komplex, da sie in so vielen Industriebereichen, etwa in der Automobil-, Elektronik-, Metall- und Verpackungsindustrie, in der Luft- und Raumfahrt, in der Bautechnik, bei der Entwicklung erneuerbarer Energiequellen sowie als heimliche Helden des Alltags bei Wartung und Reparatur unterschiedlicher Gebrauchsgüter, Anwendung finden. Obendrein können Klebstoffe zur Ressourcenschonung und Sicherheit beitragen, indem der Energieverbrauch durch Kälte- und Feuchtigkeitsschutz in Gebäuden reduziert, Stabilität und Lebensdauer erhöht, die Arbeitssicherheit verbessert oder Gewicht gespart wird. Kurzum, diese Komplexität erschwert künftige Produktentwicklungen, was in der so wissensintensiven Konsumgüterbranche nichts Neues ist.
Herausfordernd ist das aber für die Klebeexperten bei Henkel vor allem in Anbetracht sinkender F&E Budgets durch den weltweiten Kostendruck bei zeitgleich immer moderner werdenden Materialien. Das verdeutlicht ein Blick auf Elektronikgeräte. Diese werden nicht nur immer kleiner, sondern müssen höhere Temperaturen in den Bauteilen entwickeln. Einerseits soll die Haftung gut genug sein, um das Eindringen von Feuchtigkeit zu vermeiden. Andererseits muss die Verbindung so flexibel und elastisch sein, dass diese beim Herunterfallen des Gerätes nicht zerbricht. Trotzdem gelang Henkel ein Erfolg. Denn eigene Klebstoff-Formulierungen für Electronic Materials wie u.a. Loctite 3090 eignen sich wegen ihrer elektrischen Leitfähigkeit zur Befestigung vieler Kunststoffsorten bei tragbaren E-Geräten.
Langfristig verfolgt Henkel nichts geringeres als die Erhöhung des Marktpotenzials der Technologie 'Kleben' zu Lasten anderer Befestigungsmethoden wie Nieten, Schrauben und Schweißen. Die Zeit dafür scheint gekommen, da neuerdings selbst Flugzeugbauer keine Nieten mehr wollen und auch im Auto sollen von 3000 Verbindungspunkte 1000 durch Klebstoffe ersetzt werden. Henkels Auslagerung von F&E-Abteilungen nach China ist eine Reaktion darauf und zugleich ein Versuch Henkels sich weiter Zugang zu externen Anregungen und Ideen zu verschaffen. Um das zu erreichen, setzt Henkel ähnlich wie in Deutschland genauso auch in China auf eine kombinierte Strategie aus Innovations- und Beziehungsmanagements zusammen mit verschiedenen Formen von Open Innovation.
Eine Methode Henkels, um noch innovativer zu werden, fällt unter den Begriff des External Knowledge Sourcing, in der innovationstheoretischen Literatur bekannt als das Outside-In Prinzip. Im Bereich der kooperationsorientierten angewandten Forschung erprobte Henkel das bereits in Deutschland, u.a. mit dem Fraunhofer-Institut oder mit web-basierten Foren wie InnoCentive. Exemplarisch dafür steht, dass Henkel 2005 in China diverse Kooperationsprojekte mit fünf nationalen Universitäten aufnahm. Die beteiligten sechs führenden Forschungsgruppen Chinas gingen dabei der Entwicklung einer für Henkel interessanten Sorte von Kleb- und Dichtstoffen basierend auf Silikon-modifizierten Materialien nach. Erwähnenswert ist auch das F&E-Projekt Henkels mit der renommierten Tongji Universität in Shanghai. Hierbei stellte Henkel Dämmmaterial zur Verfügung, um Fahrgeräusche im Innenraum eines – auf der EXPO 2010 ausgestellten – Wasserstoffautos der Zukunft auf zwei Dezibel zu reduzieren.
Neben den Kooperationen, die Henkel im Bereich Wissenschaft und Forschung mit China betreibt und die ohnehin einen wachsenden Anteil am Forschungsbudget Henkels ausmachen, betreibt Henkel ganz traditionell Markt- und Trendforschung in China. Damit wird nicht nur wie zuvor erwähnt External Knowledge Sourcing betrieben, sondern das ist unerlässlich für Henkel, da Firmenaussagen zufolge 80 Prozent der neuen Produkte durch den Markt und den Dialog mit dem Kunden getrieben sind. Die langfristige Beobachtung wichtiger Trends und der Kundenwünsche ist deswegen für Henkel ausschlaggebend zur Generierung von Produkten, die über den chinesischen Markt hinaus den globalen Herausforderungen und der realen Marktnachfrage standhalten. Basierend auf dieser Maxime Henkels wird viel Austausch mit innovativen Lead Usern, externen Analoganwendern und Lieferanten betrieben. In China beteiligte sich Henkel deswegen am Green Building Council (GBC). Mithilfe dieser Austauschplattform versucht der Konzern herauszufinden, welche Aspekte des nachhaltigen Bauens für welche lokalen und regionalen Anspruchsgruppen in China von Interesse sind. Vor dem Hintergrund das Technologien der Rohstoffnachhaltigkeit und Energiegewinnung wie Windräder, Solar- und Photovoltaikanlagen schon länger Trend in China sind und selbst die chinesische Regierung 2008 dem GBC beigetreten ist, wird das Innovationsmanagement Henkels stark vom GBC inspiriert. Durch diese externe Ideengenerierung will Henkel Orientierung für strategische Entscheidungen innerhalb der Klebstoffsparte sowie über eventuell eintretende Kommerzialisierungsprobleme bestimmter Klebstoffe in China gewinnen.
Eine letzte Methode, um sozusagen die Augen offen zu halten, hat sich für Henkel mehrfach bewährt:  Henkels Affinität zu Cross-Industry Innovation. Schon länger belohnt Henkel zum Beispiel Mitarbeiter oder Teams, die erfolgreich unternehmens- oder branchenfremde Technologien für Henkel adaptieren, mit dem Borrow with Pride-Award.  Systematisiert hat Henkel diese Herangehensweise auch, weil sich damit die Kreation aufwändiger und teurer neuer Technologien sparen lässt. Die Auswirkungen der Bereitschaft Henkel's zur Offenheit in China sind indes noch unklar. Obwohl es positiv ist, dass Henkel nicht dem weit verbreiteten Not-Invented-Here Syndrom unterliegt und es ergo seltener zum Versiegen des kreativen Flows kommt, so kann die Offenheit auch zu Nachteilen führen. Inwiefern diese Form der Offenheit in China durch das damit einhergehende Preisgeben von Geschäftsgeheimnissen nicht am Ende zum Verlust geistigen Eigentums führt, ist von außen schwer zu sagen. Ein entsprechender Schutz eigener Erfindungen ist aber vor dem Hintergrund, dass sich China in einem rasanten Aufholprozess hinsichtlich des eigenen Technologieniveaus sowie der Innovationsstärke befindet, für Henkel unerlässlich. Nach wie vor gehören Verletzungen geistigen Eigentums fernab der Metropolen und in den chinesischen Provinzen trotz existierender guter Gesetze zum Alltag. Nichtsdestotrotz Henkel verfügt anders als kleine und mittelständische Unternehmen über mehrere Kerntechnologien. Dadurch  scheint zumindest die Gefahr andere Firmen könnten den Marktführer durch unrechtmäßige Verwen-dung seiner innovativen Produkte und erzwungenem Technologietransfer verdrängen kalkulierbar.
Am Ende ist festzuhalten, dass der positive Einfluss von Offenheit auf den Erfindungsgeist sicher so manche Schattenseiten von Open Innovation wie den zeitaufwändigen Abstimmungsbedarf in Kooperationen und die ständige Abwägung der Risiken im Falle des Verlustes geistigen Eigentums überdeckt. Auch Henkel weiß das. So stellt sich für den Chemiekonzern seit langem nur noch die Frage wie und nicht ob Open Innovation praktiziert wird. Auch die Forschungsstrategien anderer Firmen ähneln dem Leitprinzip Henkels, das besagt, dass „Innovation die Übersetzung von Idee und Technologie in Geld ist“. Aber an einer Stelle ist Henkel anders und vielleicht sogar ein Rulebreaker. Mutig und innovativ zugleich ist nämlich die grobe Richtung beizubehalten, Risiken dabei in Kauf zu nehmen und trotz stark vom Heimatmarkt abweichender Bedingungen in China eine Strategie der Öffnung zu fahren.

Referenzen:
[1] Chesbrough, Henry, Open Innovation. The New Imperative (...), Boston 2003
[2] Reichwald, Ralf/ Piller, Frank, Interaktive Wertschöpfung. (...), Wiesbaden 2009
[3] Pattloch, Thomas, Patentanwalt und bis Frühjahr 2011 für den IPR-Schutz in China zuständiger Experte der Vertretung der EU in China, Interview am 26.08.2010
[4] Ramón Bacardit, in: http://www.economyaustria.at/technologie/unsichtbar-aber-unentbehrlich, eingesehen am 02.02.2012

Susann Grune hat an der Friedrich-Schiller Universität Jena Politik- und Wirtschaftswissenschaften sowie Interkulturelle Kommunikation mit Schwerpunkt China studiert. Im Rahmen ihres Studiums hat Sie u.a. an Projekten mit Fokus auf Innovationsmanagement und Personalrecruitung bei deutschen Arbeitgebern und bei Bosch und Siemens in China gearbeitet. Susann Grune arbeitet momentan als Trainee bei K-T Innovation um Einblicke in die Innovationsberatung zu erhalten. Ab April 2012 wird Sie an einem DFG-geförderten Forschungsprojekt mit dem Thema Deutsch-Chinesische Technologie-kooperationen an der Universität Trier als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig sein und ebenfalls an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg über das Thema Wirtschaftslobbyisten und ihr Einfluss auf die chinesische Innovationspolitik promovieren. 

Die neuen Herausforderungen der Automobilbranche

KPMG hat das Ergebnis der weltweiten Umfrage als „KPMG’s Global Automotive Executive Survey 2012“ publiziert. Das Netzwerk von Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen identifizierte  in reifen und neuen Märkten ähnliche Trends:
• Urbanisierung
• Umwelt
• verändertes Kundenverhalten.
Die Automobilbranche wandelt sich in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren vom Autohersteller zum Mobilitätsanbieter. Die Befragten erwarten gravierende Änderungen im Ranking der Global Player. Für die ersten fünf Plätze werden nominiert:
1. VW
2. Hyundai / Kia, Südkorea
3. BMW
4. Tata, Indien
5. BAIC, China.
Weitere Ergebnisse im Überblick: Die BRIC-Staaten gehen davon aus, dass 2025 Brennstoffzellen die Antriebe dominieren, mit Ausnahme von China, wo die Elektromobilität inklusive der erforderlichen Infrastruktur auf Basis des Fünfjahresplans vehement vorangetrieben wird. Man geht davon aus, dass weltweit bis 2026 neun bis vierzehn Millionen Elektrofahrzeuge zugelassen werden. Interessanterweise sind schon jetzt einige der großen Zulieferer dabei, sich aus den Fesseln der OEMs (Fahrzeughersteller) zu befreien und bieten wie Johnson Controls eigene Fahrzeugkonzepte an.
Das Hauptrisiko sehen die Teilnehmer der Studie darin, dass die Fertigungskapazitäten in den kommenden fünf Jahren, getrieben von Asiaten, weiter ausgebaut und die Überkapazitäten damit noch zunehmen werden. Am kritischsten wird die Lage in Japan und USA gesehen; danach folgt Deutschland. Für 2016 werden in China Überkapazitäten von über sechs Millionen Fahrzeugen erwartet. Weltweit wird dann von 20 – 30 Prozent Überkapazitäten ausgegangen.

Was aus dieser Studie ist auch für kleinere Zulieferer interessant?  Ihren Wert für die Kunden können sie mit eigenen Entwicklungen steigern und sich auf diesem Wege unabhängiger von einem Großabnehmer machen oder sich zu strategischen Partnern zu entwickeln. Risiken für sie entstehen dadurch, dass Marktteilnehmer aus anderen Branchen in den Automobilmarkt drängen. Nach den Elektrofirmen können sich jetzt auch IT- und Web 2.0-Unternehmen ein Stück vom Mobilitätskuchen sichern, weil die Menschen auch im Auto mit dem Internet verbunden sein wollen. Die Studie lässt erwarten, dass Automobil- und Kommunikationsbranche zusammenrücken werden.
Die Planungen der OEMs für Forschung und Entwicklung adressieren den Brennstoffzellen-Bedarf der BRIC-Staaten viel zu wenig. Auch auf diesem Gebiet können sich innovative Zulieferer Türen öffnen. Insgesamt bestätigt sich der Trend der letzten Jahre, dass interdisziplinäre Entwicklungs-Kooperationen den Partnern erlauben, mit neuen Produkten schneller am Markt zu sein. Dabei streben die OEMs vor allem strategische Allianzen mit Technologiepartnern – unabhängig von ihrer Größe – an.
Mit Blick auf die Überkapazitäten lässt sich festhalten,  dass nur Unternehmen erfolgreich agieren können, die ihre Geschäftsmodelle und Strategien kontinuierlich weiterentwickeln. Hyundai / Kia macht das mit schnellen Entwicklungszyklen von 24 bis 36 Monaten vor und hat damit seine Wettbewerbsfähigkeit im Sektor der Mittelklassefahrzeuge mit geringem Verbrauch enorm steigern können. Wahrscheinlich werden einige Zulieferer den bevorstehenden, harten Wettbewerbskampf nicht überleben.

Innovativen Unternehmen bieten sich jedoch einmalige Chancen. Um sie wahrzunehmen, müssen sie sich darüber klar werden, welche Rolle sie zukünftig anstreben wollen und welche Partner sie dabei unterstützen können. Auf Basis meiner Erfahrungen empfehle ich ihnen, die Strategie flexibel dem sich schnell verändernden, hochkomplexen Mobilitätsumfeld anzupassen, um die neuen Chancen nutzen zu können. Sind Sie bereit dazu?
ak-t

Zukunft auf neuen Wegen gestalten

Ergebnisse der Konjunkturumfrage Herbst 2011

K-T Innovation hat Ende September bis Anfang Oktober eine Umfrage zur Lage in der niedersächsischen, mittelständischen Industrie durchgeführt. Die Ansprechpartner waren Geschäftsführer und Leitende Führungskräfte aus der Technik in Unternehmen mit 20 bis 200 Mitarbeitern. 47 der 110 befragten Unternehmen gaben uns bereitwillig Auskunft. Hier das Ergebnis:
• 53 % sind mit der Auftragslage sehr zufrieden. Bei 25 % dagegen gehen die Aufträge zurück. Besonders betroffen ist der Export. Vorrangig sind es metallverarbeitende Zulieferer (Press-/Stanz-/Zieh- und Drehteile-Fertiger) sowie Gießereien. Am besten stehen dagegen Maschinenbau und Chemieindustrie da. Sie erwarten für die nächsten Monate sogar einen positiven Trend. Der Rest sieht die Lage indifferent.
• Das nach zurückgehenden Aufträgen von 10 % der Befragten an zweiter Stelle genannte Problem sind verunsicherte Führungskräfte.
• 13 % gaben an, aus der letzten Krise gelernt zu haben. Sie berücksichtigen wechselnde Konjunkturlagen stärker im Risikomanagement. Schwerpunkte möglicher Reaktionen sind Verschieben von Investitionen und Kostensenkungen. 6 % gehen sogar offensiv vor: Sie wollen einer Wirtschaftsflaute mit einer innovativen Strategie entgegenwirken. Sie sind die Pioniere für neues Wachstum.

Das Ergebnis unserer Umfrage kann wegen der begrenzten Teilnehmerzahl nur einen Eindruck vermitteln. Es passt jedoch zum ifo-Geschäftsklima-Index aus dem Oktober. Der Konjunkturexperte des Münchener Instituts, Klaus Abbeger, rechnet mit einer Verlangsamung der Wirtschaftsentwicklung in Deutschland, jedoch nicht mit einem Absturz. Er führt aus, dass betroffene Unternehmen Kapazitäten herunterfahren und Auftragsbestände strecken.

Den Wegbereitern für die Kehrtwende der Wirtschaftslage reicht es nicht, allein die Effizienz in den operativen Bereichen zu steigern. Sie tun alles, um mit dem unaufhaltsamen technologischen Fortschritt Schritt zu halten, sei es bei den Fertigungsprozessen oder den Produkten. Sie konzentrieren sich stärker auf neue Einnahmequellen als der Rest.

Unsere Empfehlungen lauten:
• Spüren Sie neue Umsatzquellen durch mutige Innovationen auf. Diese können auf Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle zielen.
• Erweitern Sie Ihr Wissen über neue Technologien über die Wertschöpfungskette und Branchengrenzen hinaus.
• Entwickeln Sie eine innovative Strategie, die Führungskräften und Mitarbeitern die Sicherheit gibt, dass das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft aufgebrochen ist.

Danksagung: Wir bedanken uns bei den 47 Unternehmen, die sich für diese Umfrage Zeit genommen haben und uns Einblicke in ihre Geschäftslage und ihre Planungen gegeben haben.

„Alles Alte, soweit es Anspruch darauf hat, sollen wir lieben, aber für das Neue sollen wir recht eigentlich leben.“ Theodor Fontane (1819-98)
ak-t