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Wie Bewertungen von HighTech-Unternehmen realitätsnäher werden
Bei Verkäufen von HighTech-Unternehmen sind häufig sowohl Verkäufer als auch Käufer vom Nutzen einer normalen Due Diligence für die Bewertung des Unternehmens enttäuscht, wenn nur rechtliche und steuerliche Aspekte betrachtet werden. Selbst wenn das Alter des Maschinenparks einbezogen wird, bringt das nur eine marginale Verbesserung. Die Innovativität wird nur ungenügend berücksichtigt.
Das muss nicht so sein: Eine Technische Due Diligence kann die herkömmlichen Verfahren zumindest qualitativ ergänzen. Auch quantitative Verfahren existieren, auf welche an dieser Stelle jedoch nicht eingegangen werden soll. Der hier vorgestellte Ansatz orientiert sich an einer von Torsten Kurr in seiner Dissertation vorgeschlagenen Methodik [1], die er für die Bewertung in drei Bereiche unterteilt: das Geschäftskonzept, die Produktstrategie und die technologische Neuerung. Für die Definition des Geschäftskonzepts greift er auf die in Bild 1 dargestellten Komponenten nach Hamel [2] zurück.
1. Bewertung des Geschäftskonzepts
Das Konzept muss
sich auf konzeptioneller Ebene von eigenen und fremden Konzepten grundlegend
unterscheiden und alle in Bild 1 aufgeführten Bausteine enthalten. Für die
Bewertung der Wirkung der Brückenkomponenten gibt uns Kurr elf Prinzipien an die
Hand (s. Bild 2), die auf sogenannten Dichotomien,
das heißt Gliederungen nach zwei Gesichtspunkten, basieren. So kann nach dem
Konvergenzprinzip ein neuer Nutzen für Automobilkunden entstehen, wenn ein
Zulieferer aus dem Energiesektor Funktionalitäten auf Komponenten des
Elektroautos überträgt. Das Zeit/Idealität-Prinzip kann sogar auf alle drei
Brückenkomponenten wirken, wenn Innovationen beispielsweise anstelle der
Anpassung an Trends so innovativ sind, dass sie zu neuen Normen führen. Ein
innovatives Geschäftskonzept sollte mindestens eins dieser Prinzipien
verfolgen.
2. Bewertung der
Produktstrategie
Innovative
Produktstrategien werden von einer Balance aus Market-Pull und Technology-Push
getrieben. Deshalb bieten sich Portfolioanalysen aus einer Markt- und einer
Technologieperspektive an. Wie das oben angeführte Beispiel des Elektroautos
zeigt, sind immer auch Wettbewerber aus anderen Branchen zu berücksichtigen. Sie
werden bei der traditionellen Wettbewerbsanalyse häufig übersehen. Weil neue
Produkte einige Jahre Gewinne einspielen sollen und ihre Entwicklung nicht
selten schon mehrere Jahre in Anspruch nimmt, müssen auch die Folgejahre
berücksichtigt werden.
Bild 3 zeigt, wie ein Marktportfolio in Anlehnung an Kurr aussehen kann. Es berücksichtigt den Wettbewerb, die Bedeutung am Ertrag sowie das zukünftige Marktwachstum. Das ergänzende Technologieportfolio zeigt Bild 4. Der auf der Y-Achse aufgetragene Beitrag zur Kundenzufriedenheit ist signifikant für den Geschäftserfolg, während die auf der X-Achse wiedergegebene technologische Stärke das interne Potenzial zur Erreichung der technologischen Neuerungen darstellt. Der technologische Reifegrad dagegen steht für das verbleibende Potenzial an Verbesserungen und die Überlegenheit bietet einen Vergleich mit den Wettbewerbern.
In die Bewertung der Produktstrategie muss auch das Umfeld eingehen: Die
Fachkräfte müssen das zur Weiterentwicklung der Innovation erforderliche Wissen
haben und die Führungskräfte brauchen Erfahrung im Innovationsmanagement.
Parallel zu Produktinnovationen müssen die Fertigungsprozesse weiterentwickelt
werden, sei es im eigenen Hause oder bei Dienstleistern.
3. Bewertung der technologischen
Neuerung
Zur Bewertung des Innovationsgrads können nach Altshuller
[3] Patentrecherchen herangezogen werden. Bild 5 ist zu entnehmen, dass es nach
einer bahnbrechenden Erfindung zu einem ersten Höhepunkt bei den
Patentanmeldungen kommt, die jedoch für Unternehmen noch keine Profitabilität
erhoffen lassen. Trotzdem kann es sich lohnen, von Anfang an dabei zu. Während
die neue Technologie ihre Leistungsfähigkeit entwickelt, gehen die
Patentanmeldungen zunächst kurzfristig zurück, um im Zuge entscheidender
Lösungen von Systemkonflikten bis zum Maximum der Leistungsfähigkeit der
Technologie anzusteigen. In diesem Zeitintervall steigt die Profitabilität
kontinuierlich bis zu diesem Maximum, um anschließend schnell zu sinken. Die
Länge der Zeitintervalle ist branchenspezifisch sehr unterschiedlich und hängt
stark von den Lebenszyklen der Produkte ab.
Fazit: Wird bei der Bewertung von HighTech-Unternehmen in der Due Diligence der Baustein Technische Due Diligence, welcher auch die Innovativität beurteilt, ergänzt, so entsteht ein realitätsnäheres Bild vom Unternehmen. Für eine quantitytive Analyse sind aufwändige Berechnungen möglich. Ob dieser Aufwand gerechtfertigt ist, müssen die Akteure im Einzelfall entscheiden.
[1] Kurr, T.T.: Technologie „Due Diligence“ in WZL RWTH Aachen und
Fraunhofer IPT (Herausgeber): Berichte aus der Produktionstechnik
8/2003
[2] Hamel, G.: Das revolutionäre Unternehmen – Wer Regeln bricht
gewinnt. München 2000,
S. 112
[3]
Altshuller, G.S.: Creativity as an exact science. New York 1984, S. 16 -
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Die Cloud: Mehr als nur eine IT-LösungDie Cloud kann Mehrwert kreieren, neue Geschäftsmodelle
unterstützen und Wettbewerbsvorteile schaffen, so das Urteil von IBM und Economist Intelligence Unit nach einer weltweiten
Umfrage bei 572 Unternehmen. Innerhalb der kommenden drei Jahre wollen über 40
Prozent der Befragten Cloud Computing grundsätzlich im Unternehmen eingeführt
haben. Heute sind es 13 Prozent. Sie planen, damit vor allem die folgenden Ziele
zu erreichen: Sie wollen IT-Kosten senken, indem sie zu einem „pay as you go“-Modell übergehen, also nur bezahlen, wenn sie Hard- und Software benutzen. In der Folge hoffen die Unternehmen, so ihre EDV-gestützten Geschäftsvorgängen auszuweiten. Weiterhin sehen sie Möglichkeiten, die sich immer schneller ändernden Kundenbedürfnisse frühzeitiger zu erfahren. Sie wollen den Kunden den Umgang mit der Technik vereinfachen, zum Beispiel, indem Upgrades und Instandhaltungsmaßnahmen von diesen unbemerkt im Hintergrund ablaufen können. Innovativität und Produktivität sollen erhöht werden, indem die Zusammenarbeit mit externen Partnern und den Endverbrauchern einfacher wird. Die Cloud kann helfen, die Wertschöpfungsketten zu verbessern, zu verändern und sogar neue Wertschöpfungsketten zu schaffen. Die Auswertungen von IBM lassen eine Unterteilung in drei Gruppen von
Cloud-Nutzern erkennen: Damit bietet die Cloud ein exzellentes Werkzeug für Open Innovation, aber
eben „nur“ ein Werkzeug. Vorbereitend können Sie so vorgehen: Wenn Sie mehr Informationen über den Nutzen von oder eine Entscheidungsanalyse für bzw. gegen Cloud Computing suchen, stehen wir gern für ein persönliches Gespräch oder eine Web-Präsentation zur Verfügung: T 05323 987 11 91 oder info@k-t-innovation.de. ak-t |
Innovationsmakler - die modernen ProblemlöserJeder Produktentwickler kennt die Situation: Ein Projekt kommt nicht voran, weil sich ein „kleines technisches Problem“ nicht lösen lässt. Der Zeitplan gerät in Gefahr. Gut, dass es heute die Innovationsmakler gibt! Vielleicht kann auch Ihnen beim nächsten Mal einer der folgenden Online-Dienstleister unter die Arme greifen: > www.ninesigma.com
(englischsprachig) > www.innocentive.com (englischsprachig) > www.yet2.com
(englischsprachig) > www.atizo.com
(deutschsprachig) > www.erfahrung-deutschland.de > www.99designs.com
> www.elance.com Abschließend noch zwei Tipps für die Zusammenarbeit mit
Innovationsmaklern: Susann Grune (Trainee bei K-T Innovation) |
Mobilität unter StromAuf der ecartec, der neuen Leitmesse der Automobilbranche, hat die Zukunft schon begonnen. Vom 18. bis zum 20. Oktober 2011 konnten die Besucher nicht nur Sonderlinge, sondern auch die ersten Elektro-Serienfahrzeuge, wie den Mitsubishi i-Miev bestaunen. Dieser hat sich auf Japans Straßen bereits als Serienauto etabliert. Ich habe mich bei meinem Bummel über die Messe besonders für die Erfolgsfaktoren der E-Mobilität interessiert. Heute zeige ich Ihnen an einigen Beispielen, wie sich Unternehmen unterschiedlichster Größe in diesem Szenario aufgestellt haben. Das Sorgenkind ist nach wie vor die Batterie: Kurze Reichweite und lange Ladezeiten prädestinieren reine Elektrofahrzeuge für Kurzstrecken. Dabei sollten wir im Hinterkopf behalten, dass etwa 80 % der Fahrten Kurzstrecken sind, die ein Elektrofahrzeug mühelos bewältigt. Trotzdem ist die Batterie Anlass für zahlreiche Entwicklungsprojekte, angefangen beim Lithium, wie Christoph Hartwig von Chemetall in seinem Vortrag am Eröffnungstag darlegte. Für Sicherheit, Stabilität und längere Lebensdauer sollen in 2020 Lithium-Schwefel-Systeme sorgen. Für 2030 erwartet Hartwig den Durchbruch von Lithium-Luft-Batterien. Am Ende der Wertschöpfungskette bei der Batterieherstellung ist das Braunschweiger Unternehmen I + ME ACTIA. Dort werden Softwarelösungen entwickelt und aus einzelnen Zellen komplette Batterieen zusammengestellt. Für Key Account Manager Matthias Meinel steht der Stoffkreislauf im Zentrum: „Ist die Reichweite nicht mehr ausreichend für ein Elektroauto, kann die Batterie als Speicher in Gebäuden genutzt werden, bevor sie für den erneuten Einsatz in Zellen recycelt wird.“ In diesem Sinne beteiligt sich I + ME ACTIA an Entwicklungsprojekten im Cluster Mobility der Metropolregionen Hannover, Braunschweig, Göttingen, Wolfenbüttel. Den XPrice -Sieger 2010 stellte TWIKE mit dem TW4XP vor. Das Dreirad mit Elektromotor und Tretpedalen gewann unter 136 Teilnehmern aus aller Welt den dritten Preis im amerikanischen Wettbewerb um das effizienteste Fahrzeug, unabhängig von der Antriebsart. Barbara Wilms, verantwortlich für das Marketing beim Hersteller Fine Mobile, weist auf die Reichweite des Fahrzeugs hin, das sie zwischen Pedelec und Auto einordnet: „160 km werden mit der Leistung der Batterie erreicht und das bei einer möglichen Höchstgeschwindigkeit von 130 km/h. Das Geheimnis liegt im Leichtbau aus Aluminium und Kunststoff.“ Insgesamt wurden über 850 TWIKEs für den Straßenverkehr zugelassen. Elektromobilität als Chance für Mittelständler. Als Beweis dafür steht das schwäbische Unternehmen Ziehl-Abegg. Ursprünglich als Weltmarktführer für Ventilatoren und konventionelle Antriebe bekannt, erschließt sich Ziehl-Abegg einen völlig neuen Markt mit Radnabenmotoren für Busse. Ralf Arnold, Leiter des Geschäftsbereichs Antriebstechnik verkündet stolz: „Fünf Testbusse rollen durch die Niederlande, zwei in Schweden und weitere zwei in Südkorea.“ Der Mittelständler ist ein Beispiel dafür, wie sich Unternehmen aus anderen Branchen im Markt der Elektromobilität ihre Nische sichern können. Er ist nicht länger ausschließlich den traditionellen Automobilisten vorbehalten. Den Vorteil von Kooperationen veranschaulicht e-votion, eine Business-Unit des Systemanbieters SYNFLEX Elektro aus Blomberg u. a. unter Einbeziehung des Lackdrahtherstellers Schwering & Hasse (SH) aus Lügde. Dr. Andreas Levermann, Geschäftsführer von Synflex und SH, erläutert: "Wir bieten gemeinsam mit weiteren ausgewählten Partnern ein komplettes Elektro-Isolier-System an, vom Kupferlackdraht über sämtliche Isolationsmaterialien bis zu Tränkharzen. Aktuelle Herausforderungen dabei sind u. a. eine prozesssichere Hochspannungsfestigkeit der Drähte sowie die Verbesserung der Drahteigenschaften zur Steigerung der Energieeffizienz von Motoren. Die Innovation liegt im Produkt selbst, aber auch stark im Fertigungsprozess , seiner Steuerung und Überwachung, damit wir die Produktanforderungen sicher erfüllen." e-votion beliefert viele Hersteller von Elektromotoren und arbeitet auch am Aachener Projekt "StreetScooter" mit, wo mehr als 20 Unternehmen und Institute ein völlig neues Konzept für Elektromobilität auf die Beine stellen.
Rechnet sich ein Elektroauto für mich? Messebesucher konnten dies bei emobility-web.com checken. "Seitdem die Web 2.0-Plattform vor einem halben Jahr ins Leben gerufen wurde, fanden sich bereits 50.000 User ein“, kommt Geschäftsführer Thomas Aschenbrenner ins Schwärmen. Neben Informationen bietet die Plattform Diskussionsforen, Blogs und 1.500 „Points of Interest“, wie Tankstellen, Händler und vieles mehr. emobility-web ist eine moderne, vollintegrierte SocialWeb-Plattform und bietet umfassende Informationen und Übersichten bis hin zu Anwendungen rund um die „Neue Mobilität“. Der Fokus liegt dabei im Austausch der Anwender, der Industrie und Institutionen.
Welches sind nun die Erfolgsfaktoren für E-Mobilität? Es sind herausragende
Technologien, wie besonders das Beispiel Batterie zeigt. Die Technik ist
inzwischen so komplex und interdisziplinär, dass Kooperationen, wie e-vonik oder
auch die Cluster, einen gewaltigen Anschub für den Durchbruch geben. Doch schon
Einstein sagte: „Der Problemraum ist nicht der Lösungsraum.“ Getreu diesem Motto
gelingt es Car Sharing-Dienstleiern, das Batterieproblem zu überwinden und
gleichzeitig einen Beitrag zur Energieversorgung zu liefern: Sie bieten für
kurze Wege ein Elektrofahrzeug und für lange Strecken ein Auto mit Hybrid- oder
Verbrennungsantrieb an. Der Kunde kann jeden Tag das Fahrzeug wählen, was er
braucht, und sei es auch einmal der Porsche fürs Image. Zusammengefasst sind die
Erfolgsfaktoren für die Elektromobilität: ak-t
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Seltene Erden: Bedrohung oder Chance für HighTech-Unternehmen?Seltene Erden gewinnen zunehmend an Bedeutung. Wir finden
sie beispielsweise in Windrädern, Haushaltsgeräten, Elektroautos und
Katalysatoren. Laut einer Studie
von Roland Berger werden 30 Prozent in Glas- und Keramikprodukten, 20
Prozent in Magneten und 19 Prozent für Katalysatoren eingesetzt. ak-t |
Forbes 2011: Die weltweit innovativsten Unternehmen
Hier die zehn innovativsten Unternehmen aus der Forbes-Liste :
Wie wird eine Führungskraft zum erfolgreichen Innovator? Die Forbes-Autoren schließen aus ihrer Untersuchung auf fünf Merkmale in der Innovator-DNA:
- Fragen
- Beobachten
- Networken
- Experimentieren
- Nicht Zusammenhängendes verbinden
Erfolgreich Innovatoren machen daraus tägliche
Gewohnheiten. Die Sieger drücken es so aus:
„…Was wir heute machen, wird in
nur wenigen Jahren überflüssig sein. Die Vergangenheit ist niemals die Zukunft.“
(Marc Benioff, Salesforce)
„…zwingt den Unternehmen, anders zu denken. Wir
haben gelernt, zu innovieren indem wir Erwartungen anheben und unsere Kräfte
bündeln.“ (Nitin Paranjpe, Hindustan Unilever)
„Wir innovieren nicht um
Produkte herum, sondern um Entwicklungen oder Erfahrungen des Wohlfühlens.“
(Victor Fernandes, Natura Cosmeticos)
„…geben den Mitarbeitern die Freiheit
zu versagen…verbringen einen guten Teil unserer Zeit mit Zuhörern...“ (Robert
Kotick, Activision Blizzard)
„[fragt jeden Bewerber danach,] was er erfunden
hat. Ich will wissen, dass er neue Dinge ausprobieren wird.“ (Jeffrey Bezos,
Amazon)
„…jemand schaut zwei bis fünf Jahre voraus und nimmt disruptive
Potenziale wahr.“ (Pradeep Sindhu, Juniper Networks)
„Wir fragen uns, welche
Art von Kaffee-Erfahrung wir schaffen würden, wenn es Starbucks nicht gäbe.“
(Howard Schultz, Starbucks)
„Die Fertigungskosten für Operationsinstrumente
waren viel zu hoch … So kamen wir auf die Ideen, diese in begrenztem Umfang
mehrfach zu benutzen.“ (John Freund, Inuitive Surgical)
„Innovation ist kein Prozess, es ist die Art, wie wir das
Geschäft betreiben… Wir stellen den Kunden immer in den Mittelpunkt…und fragen
danach, wie wir das Geschirr noch besser reinigen können.“ (Rakesh Kapoor,
Reckitt Benckiser Group)
Bemerkenswert ist, mit viel persönlicher Energie sich die Geschäftsführer der
innovativsten Unternehmen für Innovation einsetzen. Es zahlt sich aus: Wie der
Abbildung zu entnehmen ist, sind Umsatz- und Ergebniswachstum
phänomenal.
Über Fehler, unerwartete Ergebnisse und Irrtümer in Forschung und Entwicklung
„Misserfolge sind ein Geschenk.“ So wie der ehemalige Procter & Gamble-Chef Alan G. Lafley kommentieren wohl die wenigsten Führungskräfte Misserfolge ihrer Mitarbeiter. Gewöhnlich werden sie aus Angst oder Scham einfach verschwiegen – und damit die Chance, aus ihnen zu lernen, vergeben.
Sicherlich gibt es bewusste Fehler, die nicht vorkommen dürfen. So bedarf es keines Kommentars zu der Wikipedia-Site „Betrug und Fälschung in der Wissenschaft“ (02.07.2011): http://de.wikipedia.org/wiki/Betrug_und_F%C3%A4lschung_in_der_Wissenschaft. Zur kompetenten wissenschaftlichen Arbeitsweise gehören selbstverständlich angemessene Recherchen in Literatur und Patenten, sorgfältig kalibrierte Messinstrumente und Auswertungen, die dem Stand der Wissenschaft und Technik gerecht werden. Bewusste Abweichungen dürfen nicht toleriert werden. Aber wie sieht es aus, wenn Mitarbeiter überfordert werden, sei es in Bezug auf ihr Fachwissen oder durch zu lange Arbeitszeiten? Wenn sie Angst vor dem Versagen und vor Schuldzuweisungen haben? Angst führt erwiesenermaßen zu Unsicherheit und damit auch zu Fehlern. Die Professorin für Leadership und Management Amy C. Edmondson hat Führungskräfte befragt, in wie vielen Fällen sie die Mitarbeiter kritisieren, wenn Fehler bekannt werden. Die Antworten ergaben zwischen 70 und 90 Prozent. Die Folge davon ist, dass Fehler vertuscht werden anstatt nach den Ursachen zu suchen und daraus zu lernen. Edmondson gibt Führungskräften deshalb eine „Checkliste für Experimente“ an die Hand: Sie lädt ein zu fragen, ob der Versuch unter realen (nicht optimalen) Bedingungen stattfindet, ob die Personen und Mittel die tatsächlichen Verhältnisse im Unternehmen wiederspiegeln, ob Lernen das Ziel ist (nicht den Wert von Angeboten zu demonstrieren) und ob Leistungsbeurteilungen nicht vom Versuchsausgang abhängen. [Harvard Business Manager Juni 2011, S. 30]
Manchmal wird der Begriff „Fehler“ sogar für unerwartete Ergebnisse von Versuchen in Forschung & Entwicklung (F & E) gebraucht. Dabei wird jedoch übersehen, dass die strengen Regeln des Qualitätsmanagements nicht einfach auf F&E übertragen werden dürfen. Hier finden die Versuche – im Gegensatz zu einer sicheren Fertigung – an der Grenze des Wissens statt und Abweichungen führen nicht selten zu Wettbewerbsvorteilen. Denken wir nur an Ferdinand Brauns Schrift „Über Abweichungen vom Ohm’schen Gesetz in metallisch leitenden Körpern“ [Annalen der Physik und Chemie, Neue Folge Band I, Leipzig (1877) S.95-100]. Wer derartige Abweichungen ignoriert, weil sie einfach nicht sein dürfen, verhindert möglicherweise radikale Innovationen. Zum Beispiel würde es auch keine Quantenphysik geben.
Die Mathematikerin Ellen Kaplan und der Historiker Michael Kaplan stellen
sogar die These auf, dass Menschen von Fehlleistungen leben, dass wir irren,
wenn wir meinen, es ginge rational zu. An Hand von Beispielen zeigen sie in
ihrem neu erschienen Buch, warum Biologen und Verhaltensforscher davon ausgehen,
dass der Mensch geboren ist, um Fehler zu machen. Sie geben jedoch auch
Ratschläge, wie wir fatalen Irrtumsfallen entkommen können. [Kaplan, M., Kaplan,
E.: Auf Fehler programmiert. Rowohlt 2011] Neu erschienen vom
Wissenschaftsjournalisten Martin Schneider ist „Teflon, Post-it und Viagra“
[Wiley 2011] Die Gemeinsamkeit dieser Produkte und vieler anderer ist, dass sie
zufällig entdeckt wurden und zunächst als Ausschuss galten.
Wissen Ihre Mitarbeiter, welchen Umgang mit Fehlern,
unerwarteten Ergebnissen und Irrtümern Sie von ihnen erwarten? Oder ist es Zeit
für ein klärendes Gespräch?
ak-t
Den kompletten Newsletter Innovation im PDF-Format finden Sie hier ...>>
